東燃ゼネラル石油 の歴史

日本の石油市場では、1888年設立の日本石油と1893年設立の宝田石油が二大会社として競い^[1]、米スタンダードと英蘭シェル（ライジングサン社）の系列^[2]が輸入と販売で攻勢をかけていた。米国のソコニーと米国ヴァキューム・オイルは1893年5月に横浜へ日本支店を置き^[3]、灯油と潤滑油を売った。1932年8月に両社が合併すると日本国内の拠点もソコニー・ヴァキューム日本支店^[4]となった。1934年の石油業法は販売割当と価格公定で外国業者の攻勢を抑え^[5]、関税障壁で国内業者を保護したため、外資は販売網を持ちながら国内に精製設備を持ちにくい立場に置かれた。同じ1934年2月、ソコニー・ヴァキューム・コーポレーションとスタンダード・オイル（ニュージャージー）がスタンヴァックを設立し、横浜の支店はスタンヴァック日本支社となった^[6]。

その5年後の1939年7月5日、石油関係10社の共同出資により東亜燃料工業株式会社が創立された^[7]。航空揮発油と高級潤滑油、すなわち軍用油を供給するための会社^[8]である。公称資本金5,000万円のうち払込は1,250万円^[9]で、日本石油が1,600万円、小倉石油が1,100万円^[10]、朝鮮石油が600万円、早山石油と愛国石油が各400万円、丸善石油・新津石油・三菱本社・三菱商事が各200万円、三菱鉱業が100万円を出した。設立後ただちに清水と和歌山で精製工場の建設に着手し、1941年4月に和歌山工場が操業を開始して民間で最初の航空揮発油の製造に入り^[11]、清水工場は1943年に操業を始めた。

太平洋戦争で原油の輸入が途絶えると、両工場の装置の一部を人造石油と松根油の製造へ転換する作業^[12]に入った。その最中の1945年7月、和歌山工場が空襲で被災し^[13]、操業を止めたまま終戦を迎えた。1946年9月には連合軍の指令で製油所の操業が全国的に止まり^[14]、手持資材の売却と製塩・製氷の副業で収入をつないだ。硫安を作る転換も計画したが、総司令部の許可は下りなかった^[15]。1948年10月、和歌山工場と清水工場が連合軍から石油輸入基地に指定された^[16]。軍需のために設計された会社は、その軍需が消えた3年間を精製以外の収入で食いつないだ^[17]。

再建の条件は外資との提携にあり、1949年2月、東亜燃料工業は米国スタンダード・ヴァキューム社と基本契約を結んだ^[18]。同社が株式の51％、のちに55％を取得し^[19]、東亜燃料工業は原油の確保と製品の販売、技術の援助を受けた。同じ年に日本石油はカルテックスと、三菱石油はタイドウォーターと提携しており^[20]、外資との結合は一社の選択ではなく業界全体の再建条件であった。1949年7月には総司令部が「太平洋岸製油所の操業および原油輸入に関する覚え書き」を発し^[21]、日本も消費地精製主義の道に入った。1950年1月に清水工場が、同年4月に和歌山工場が原油第一船を迎えて操業を再開した^[22]。

再開後の原油処理量は1950年の日産7,690バレルから1954年の25,130バレルへ3.3倍^[23]になった。1952年3月には徳山の旧海軍燃料廠の残存施設を和歌山工場へ移設して^[24]プロパン脱瀝青とフェノール抽出の二装置を完成させ、清水工場のアセトン・ベンゾール脱蝋装置と合わせて高級潤滑油を生産した。和歌山工場が高級潤滑油の一貫作業を行えるようになったのは、1953年9月のプロパン脱蝋装置の完成後^[25]である。1954年12月には日産4,700バレルのフルイド・ハイドロ・フォーミング装置が竣工^[26]し、高オクタン価ガソリンの供給に入った。1955年1月に和歌山工場の新常圧蒸溜装置が完成して原油処理能力は日産4万バレル^[27]となり、国内の製油所で最大となった。1955年6月期の売上高は72億9,000万円^[28]だった。

もう一つの系譜は販売から始まり、1947年7月、石油製品の販売と輸出入を目的に^[29]ゼネラル物産株式会社が資本金18万円で設立された。同社は1949年4月に石油元売会社の指定を受け^[30]、1952年11月にスタンダード・ヴァキューム社と石油製品の供給および委託販売の契約^[31]を結んだ。1953年7月に東京証券取引所へ株式を上場し、1956年9月には原油購入と技術援助の契約^[32]も加えた。販売会社が自前の精製設備を持ったのは1958年11月で、東亜燃料工業と折半出資で^[33]ゼネラル石油株式会社を設立し、1960年11月に川崎製油所を完成させた。同じ1960年12月、東亜燃料工業は東燃石油化学株式会社を設立して^[34]石油化学に入った。

1961年8月、東亜燃料工業は保有するゼネラル石油株式をスタンダード・ヴァキューム社へ譲渡した^[35]。同年12月にはスタンヴァックの再編成でエッソ・スタンダード石油株式会社とモービル石油株式会社が^[36]設立され、1962年3月のスタンヴァック解体に伴って、エッソ・スタンダード・イースタンとモービル・ペトロリアムが東亜燃料工業の株式を25％ずつ取得した^[37]。東亜燃料工業とスタンダード・ヴァキューム社との間に結ばれていた諸契約はそのまま二分割され、モービルとエッソの両社へ継承された^[38]。精製専業となった同社は販売をエッソ・スタンダード石油とモービル石油に委ね^[39]、精製と財務のコストが利益をほぼ決める会社となった^[40]。

設備の拡張は続き、1959年5月に原油タンカー確保のため東燃タンカー株式会社を設立し^[41]、1962年3月に川崎工場の第一期工事、1963年7月に第二期工事を完成させた。1965年11月には増資を重ねて資本金115億1,200万円となり^[42]、1968年10月の和歌山工場の増設完成で精製能力は日産29万バレルに達する^[43]見込みとなった。国全体でも、1962年7月の石油業法施行時に日量114万8,000バレルだった精製能力は1966年末に221万バレル^[44]、1971年末に410万バレル、1973年末に541万バレルへ膨らみ、施行時の16社に対して14社の精製会社が新設された。政府は1962年10月の原油輸入自由化に備えて精製設備の許可で需給を調整した^[45]が、結果として起きたのは業界の細分化であった。

ゼネラル石油の側も設備と系列を広げ、1965年7月に堺製油所を完成させ、1967年1月には^[46]ゼネラル物産をゼネラル石油に、ゼネラル石油をゼネラル石油精製に商号変更した。1972年5月には南西石油へ資本参加し、1973年3月にゼネラル石油化学工業株式会社を設立した^[47]。1979年5月、エッソ・イースタン・インコーポレーテッドが第三者割当により^[48]ゼネラル石油の発行済株式数の49％を取得し^[49]、東亜燃料工業の手を離れていた販売会社もエクソン系の資本のもとに入った。1980年10月にはゼネラル石油がゼネラル石油精製と^[50]ゼネラル瓦斯を吸収合併し、精製と販売を一つの法人に収めた。

1973年10月の第四次中東戦争を機に、原油価格はクウェート宣言を経て2か月あまりで3.8倍に跳ね上がった^[51]。東亜燃料工業は削減できる設備投資をすべて止め、当時250億円と^[52]見積もっていた和歌山製油所の直接脱硫装置は、キャンセル料を払って建設を取りやめた^[53]。1974年の経費予算は売上数量が3年前の水準に落ちる前提で組み^[54]、省エネルギー運動と採用人員の抑制を進めた。それでも1974年の環境は厳しく、価格は同年3月17日まで凍結され、解除後もキロリットル当たり平均8,946円の上昇しか認められず^[55]、業界全体でキロリットル当たり5,000円の逆ざやとなった。円安とドルユーザンス金利の高騰も重なり、同社の1974年の為替差損は約90億円に達した^[56]。

1975年、東亜燃料工業は経常利益96〜97億円を計上した^[57]。石油業界全体では表面上約2,000億円、実質5,000億円の累積赤字といわれ、業界では「東燃研究」という言葉がはやった^[58]。高収益の理由は一つではなく、ガソリンの生産比率は全国平均11％に対して20％^[59]、白物の生産比率は45.4％に対して63％、Ｂ・Ｃ重油の黒物は45％に対して27％^[60]と、需要の強い軽質製品に寄っていた。過剰船腹比率は全国平均の半分以下で^[61]、自己資本比率は1975年9月中間決算を発表した石油上位9社の平均1.88％に対して13.9％^[62]、1976年4月の時点では石油業界平均6.3％に対して約18％にあたった^[63]。支払金利はキロリットル当たり400円ほど安く^[64]、製油所の人員も精製能力1,000バレル当たり4.7人と業界平均5.3人を下回っていた。

原油の購入条件そのものは、むしろ外資系のほうが不利で、中原伸之常務は1976年4月23日の日本証券アナリスト協会企業分析部会^[65]で、公示価格からの値引きもシッパーズ・ユーザンスもなく東亜燃料工業は「最も不利な条件で買っている」と述べた^[66]。同じ講演で中原常務は、提携先のエクソンが1966年から続ける石炭液化のパイロットプラント^[67]、太陽電池や電気自動車の検討、東燃テクノロジーによる保全管理・地盤改良・医療機器への転換に触れ、石油精製以外の分野へ事業を広げる方針を示した^[68]。国内の石油需要は1978年度の2億3,500万キロリットルから1982年度には1億8,300万キロリットルへ減り^[69]、1981年度上期にはアラムコ系12社が2,567億円の黒字、非アラムコ系22社が3,282億円の赤字^[70]と、原油の調達先が損益を分けた。

1986年3月、東亜燃料工業の社長に中原伸之氏が就いた^[71]。中原氏は経営会議に役員と部長だけでなく担当課長も呼び^[72]、担当者から直接報告させて議論する形に改め、根回しの済んだ案件を形式的にかける会議をやめた^[73]。精製専業では取引先との付き合いよりも世界の原油情勢と金融情勢の読みが利益を左右する^[74]ため、中原氏は「和なんて大嫌いです」と語り^[75]、中山素平氏は同氏を「徹底した合理主義者」と呼んだ。1986年12月期の経常利益は前期比61％増の914億円^[76]で、日本石油の1987年3月期の197億円を大きく上回り、1986年度の全上場企業で11位に入った。

財務では、設備投資を減価償却の範囲に抑える一方でドル・ユーザンスを圧縮し、ニューヨークに金融子会社を設立して低コストのドル資金を調達し、1984年12月期に^[77]金融収支を黒字へ転じさせた。規制の側も動き、1984年12月に無印業者のライオンズ石油がシンガポールからのガソリン輸入計画を表明した^[78]のをきっかけに、1986年1月、期間10年の特定石油製品輸入暫定措置法が施行された^[79]。1986年11月に設置された石油産業基本問題検討委員会は^[80]翌1987年6月の報告書で、平常時は石油産業の自主的な活動にゆだねる官民の役割分担と、設備許可制の弾力化から生産計画指導の廃止までの規制緩和行動計画^[81]を示した。1986年には原油価格が2回にわたり10ドルを割り^[82]、1987年3月にはゼネラル石油が川崎製油所の主要設備を撤去した^[83]。1989年7月、東亜燃料工業は東燃株式会社へ商号を変えた^[84]。

1994年3月、中原氏が突然辞任し、従業員30人の子会社である東燃タンカーの社長だった^[85]玉堀為彦氏が呼び戻されて社長に就いた。玉堀氏は、日本有数の高収益・高給料・高配当という評価について「環境に恵まれていた部分がかなりある」と述べ^[86]、自由化を見据えた^[87]企業風土の変革を訴えた。株主資本は1989年12月期の2,838億円から1996年12月には^[88]1,695億円へ減った。一株利益をはるかに上回る配当と自社株の買入償却で意識的に減らした結果で、1998年の400億円の消却は主要26株主に限定して行われ^[89]、エッソとモービルが各100億円を受け取った。東燃は狙いを資本効率の改善と大株主への不稼働資産の還元^[90]と説明した。同じころ業界首位の日本石油は株主資本4,805億円を抱えて株主資本利益率2.2％にとどまり^[91]、エクソンが基準とする15％とは開きがあった^[92]。

1995年12月、東燃は和歌山県有田市の遊休地を使う卸電力事業への参入計画^[93]を進めていた。昭和30年代後半に精製設備の増設用として買いながら30年以上使い道のなかった45万平方メートルの土地に50万キロワット級の火力発電所を建設し^[94]、関西電力へ売電する構想で、投資額は1,000億円近くにのぼった^[95]。31年ぶりに改正された電気事業法が1996年1月に施行され^[96]、電力の卸供給に入札制度が設けられて一般企業も電力会社へ電力を売れるようになった。1995年11月6日に東京電力が開いた事前説明会には290社から600人以上が集まり^[97]、6電力が第1回入札で募集した電源規模は265万キロワット強にとどまった。

1996年4月1日に特定石油製品輸入暫定措置法が廃止され^[98]、ガソリンと灯軽油の税抜き価格がそろう国際価格体系への移行が始まり、四半世紀続いたガソリン独歩高が崩れた^[99]。その体系のもとで増えた給油所は全国で約5万4,000か所に達していた^[100]。ガソリンのグロスマージンは1995年度下期の1リットル44円58銭から1998年度上期の27円33銭へ^[101]約4割下がり、石油業界29社の1998年9月中間期は60億円の赤字となって、東燃も同じ中間決算で営業赤字に転落した^[102]。元売各社は本社人員の削減と精製設備投資の抑制に入り、エッソ石油・ゼネラル石油・東燃の3社は資材購入や工事発注の共同化^[103]でコストを削った。

1997年のガソリン市場では、首位の日本石油が16％を占め、エッソ石油・ゼネラル石油・^[104]モービル石油がそれぞれ6〜8％前後で追っていた。これらと精製専業の東燃が一つに統合されていれば市場占有率21％で断然の首位になる計算^[105]だった。統合は資本の側から先に進み、1997年7月にエッソ・イースタン・インコーポレーテッドがゼネラル石油の発行済株式420万株を^[106]追加取得して、間接所有分を含む所有割合が50.1％となった^[107]。1998年6月、ゼネラル石油は決算期を毎年3月31日から毎年12月31日へ変更した^[108]。1999年1月にはエッソ石油とゼネラル石油が管理・財務企画・ロジスティクス・営業・法務の5分野でサービス相互提供契約を結び^[109]、4月23日を期限に両社合計2,400人の27％にあたる650人の早期退職^[110]を実施し、5月にエッソ石油本社をゼネラル石油の入るビルへ移して7月から一体運営に入った。

1999年12月に米エクソンとモービルが合併し^[111]、日本の2系譜を分けていた資本の境目が本国の側で消えた。エクソンモービルは2000年1月に有限会社組織の販売会社と管理統括会社を設立すると発表し^[112]、2月中旬にはエッソ石油（資本金200億円）とモービル石油（同110億円）を減資せずに有限会社へ組織変更した^[113]。有限会社は取締役の数が少なくて済み常任監査役も要らず^[114]、飽和した国内市場では株式公開や社債発行の必要がなく、米国の税法上は損金に算入できるという利点も指摘された。同じ発表で、東証一部上場のゼネラル石油と東燃を2000年7月1日付で合併させ、東燃ゼネラル石油とする方針^[115]が示された。

2000年7月、ゼネラル石油を存続会社として東燃を吸収合併し、商号を東燃ゼネラル石油株式会社に^[116]改めた。合併に伴い発行済株式総数380,628,338株を2.7株につき1株の割合で無償併合して減資し^[117]、1株の額面金額50円の新株561,488,560株を発行した。前年の米エクソンとモービルの合併と併せ、同社はエクソン モービル コーポレーションの間接子会社となり^[118]、エクソンモービルの国内他子会社と一体の運営に入った。1947年に販売会社として生まれた法人が、1939年に軍用油の会社として生まれた精製会社を吸収し^[119]、二つの系譜は一つになった。

合併と同じ2000年7月、東燃ゼネラル石油はエッソ石油有限会社が設立したエクソンモービルマーケティング有限会社へマーケティング業務を^[120]、エクソンモービルビジネスサービス有限会社へ管理統括業務を委任する契約を結んだ。2000年12月に連結販売子会社11社が解散し^[121]、2001年1月にゼネラル物産を、同年7月にキグナス石油精製を吸収合併した。2002年6月にはエッソ石油・モービル石油・エクソンモービルマーケティング・エクソンモービルビジネスサービスの4社が合併し^[122]、エクソンモービル有限会社が発足した。手元に残ったのは精製と製品供給を担う会社で、連結売上高は2001年12月期の2兆623億円から2008年12月期の3兆2,724億円まで振れた^[123]。

石油製品の国内需要は、ピークだった1999年度の2億4,600万キロリットルから2011年度には^[124]1億9,600万キロリットルへ2割減った。全国のガソリンスタンドも1995年3月の約6万か所から2012年3月末に3万8,000弱まで減った^[125]。2009年7月公布のエネルギー供給構造高度化法と2010年7月の経済産業省告示^[126]により、重質油分解装置の装備率を2014年3月末までに一定以上へ高めることが決められ、各社は分解装置に投資するか常圧蒸留装置を削って^[127]精製能力を下げるかの選択を迫られた。出光興産は2011年11月に徳山製油所の2014年3月停止を決め^[128]、昭和シェル石油は2011年9月に東亜石油京浜製油所扇町工場の操業を止め、ＪＸ日鉱日石エネルギーは2012年11月に室蘭製油所の原油処理停止を発表した。

2012年6月、東燃ゼネラル石油はＥＭＧマーケティング合同会社の持分99.0％を^[129]約3,000億円で取得し^[130]、精製と販売を一つの会社に戻した。エクソン モービル コーポレーションは親会社から主要株主に退き、なお22％の株式を握った^[131]。長らく米エクソンモービルの傘下にあった同社は、この独立まで石油精製と販売以外の事業を認められていなかった^[132]。精製能力の削減にはまだ着手せず、2012年7月下旬に川崎工場の分解装置の増強に踏み切り^[133]、必要とされる能力削減を日量12万7,000バレルまで下げて、堺か和歌山のどちらか1か所の停止で済む形にした。

2014年2月に三井石油株式会社の発行済株式の95.5％を取得し^[134]、2015年7月には極東石油工業合同会社を吸収合併して千葉工場を直営に移した^[135]。一方で数字の振れは大きく、連結売上高は2013年12月期の3兆2,412億円、2014年12月期の3兆4,511億円から^[136]、2015年12月期に2兆6,278億円、2016年12月期に2兆894億円へ縮んだ。経常損益は2014年12月期が734億円の損失、2015年12月期が3億円の損失^[137]で、当期純損益も2014年12月期は140億円の損失、2015年12月期は1億円の利益にとどまった。2014年には子会社を減資してまで利益を計上し^[138]、2016年12月期になって経常利益767億円、当期純利益644億円まで戻した^[139]。

2015年11月、ＪＸホールディングスと東燃ゼネラル石油は経営統合の交渉に入った^[140]。製油所はＪＸが7か所、東燃ゼネラル石油が4か所^[141]で、大阪府ではＪＸの大阪と東燃ゼネラル石油の堺が、神奈川県ではＪＸの根岸と東燃ゼネラル石油の川崎が地理的に重なっていた。両社が統合すれば国内の石油製品の販売シェアは2013年度で約51％と過半に達し^[142]、公正取引委員会に認められるかが焦点となった。シェアでＪＸの半分以下、売上高で約3分の1の東燃ゼネラル石油では、武藤潤社長がどこまで社内を^[143]掌握するかに交渉の成否がかかった。2015年12月に両社は経営統合で基本合意し、三角合併方式で2017年4月の発足を目指した^[144]。統合後は単純合算で売上高14兆円の連合となり^[145]、製油所と油槽所の効率化や販売の合理化で5年以内に年間1,000億円以上の収益改善を見込んだ^[146]。

統合には異論も出て、1986年から1994年まで社長を務めた中原伸之氏^[147]は、2016年1月、かつての東燃ゼネラル石油を日本のエクセレントカンパニーと呼んだうえで、財務が悪化して「ついには自力更生の道を放棄したようだ」と述べた^[148]。売上高10兆円対3兆円という組み合わせでは東燃ゼネラル石油がのみ込まれる^[149]とし、統合を決議した取締役会はトップが強く働きかけたにもかかわらず数票の僅差だった^[150]とも語った。この間も同社は2016年2月に東京電力管内で家庭向け電力の販売に参入し^[151]、2020年代には千葉県市原市と静岡県清水市で大型火力発電所を建設する計画^[152]を進めていた。

2016年8月、ＪＸホールディングスとの間で2017年4月1日に経営統合を行う経営統合契約等を締結した^[153]。2016年12月末の大株主に旧親会社の名は無く、日本トラスティ・サービス信託銀行が4.89％、三井物産が4.64％^[154]、日本マスタートラスト信託銀行が4.40％、高知信用金庫が2.43％を持っていた。川崎・堺・和歌山・千葉の^[155]4工場では、常圧蒸留装置と残油処理装置の処理能力比率を改めるため、2017年3月31日までに公称能力を削ることが決まっていた^[156]。連結従業員は3,393人で、内訳は石油事業2,794人、石油化学事業599人、ほかに臨時雇用者が年間平均3,162人^[157]いた。2017年1月にＥＭＧマーケティング^[158]合同会社を吸収合併し、同年4月1日、ＪＸホールディングスの株式交換で完全子会社となり上場を終えた。ゼネラル物産の1953年7月の上場から63年9か月^[159]で、東燃ゼネラル石油という社名は消えた。