ダイキン 空調抜本改革計画の立案 多角化の中止と、主力一本への経営資源の集中

1994年、業績が伸び悩むなかで社長に就任した井上礼之氏が空調抜本改革計画を立案し、多角化路線を止めて空調事業への集中投資へ着手した経営判断。3期連続で赤字の商品から撤退し、翌年に生産・開発・販売を統括する組織改革と商品戦略会議の設置を進めた。

主力の空調事業は精彩を欠き、もう一方の柱であるフッ素化学もフロン規制で転換期に入っていた。ロボットや医療機器を含む多角化を抱えたまま、売上4000億円弱の中堅メーカーとして世界競争に挑む体力が問われていた。

3期連続赤字の商品から撤退し、ロボット・医療事業を縮小して空調へ経営資源を集中させた。余剰となった約1200人を海外などへ配置転換し、翌1995年に組織を生産・開発・販売の強化へ即して改編し、商品戦略会議を新設した。

『過去の延長線が嫌い』 と評された新社長が、拡げた事業を畳んで一本足に賭けた選択であった。この集中が後の中国・欧州展開と空調世界一への足場となり、井上体制は30年にわたってダイキンの背骨となった。