疑似分社制の導入（1994年・AGCの決断）

意思決定の遅さからの脱却を狙った事業単位への権限移譲

概要

1994年4月、旭硝子は8つの事業本部に全社の資本金・資産・借入金を割り振って独立採算の"疑似分社"とし、事業担当役員に"疑似社長"として予算・投資・人事の権限を委ねる独立事業部制を導入した。瀬谷博道社長のもとで進めた意思決定機構の改革である。

背景

バブル崩壊後、ガラスと化学品の二本柱を需要減と価格下落が直撃し、1993年12月期には連結売上高が1兆円を割った。 『作れば売れる』 時代の緩さが市場の変化への対応を鈍らせているとの危機感が、改革の下地にあった。

内容

常務会を廃して数億円までの投資権限を事業担当役員に移し、課長までの人事権も委ねた。半期ごとの売上高・経常利益・キャッシュフローで事業部を点数化し、部長賞与に最大1.5倍の差をつける査定制度を組み合わせた。生え抜きでない人材を事業部長へ抜てきした。

含意

改革の土台には、単一の意思決定の仕組みで目が届く事業規模は5000億円までという見方があり、そこから権限を事業部に分ける発想が生まれた。巨体で動きの遅い組織を、機敏に動ける小さな会社の集合体へ変えるという目標である。その流れは1997年に電子事業本部が導入した即断即決の体制、さらに2002年のカンパニー制へとつながった。