「規模の論理」に背を向けた単独路線と川本改革

1990年代後半、世界の自動車産業は大型の合併と資本提携が相次いだ。1998年には独ダイムラー・ベンツと米クライスラーが合併して業界の度肝を抜き、1999年にはフランスのルノーが経営難の日産自動車へ資本参加した。富士重工業や三菱自動車工業なども海外メーカーの資本を受け入れ、世界の上位数社に入れなければ生き残れないという「規模の論理」が業界の共通語となっていた^[1]。

ホンダ（本田技研工業）自身の足元も、当時は苦しかった。バブル崩壊と円高が重なり、川本信彦氏が社長に就任する前の1990年3月期に905億円あった単独の経常利益は、1994年3月期には227億円と4分の1にまで落ち込んだ。1995年の元旦には、ある新聞が「本田技研工業と三菱自動車工業が合併」との観測記事を1面に掲げた。川本氏には身に覚えのない内容だったが、RVで勢いのある三菱自工と乗用車に固執する本田が補完し合うという銀行筋の計算が発端であり、社内外に広がった経営不安が合併論の背景にあった^[2][3]。

川本氏は1990年6月の社長就任以来、「本田宗一郎をしばらく忘れろ」「本田は普通の会社になる」といった発言を繰り返し、創業者の成功体験が染みついた社員やOBから強い批判を浴びた。宗一郎氏を人一倍敬愛するがゆえの言葉だったが周囲には伝わらず、経営手腕を不安視する声が合併論にもつながった。川本氏の危機意識は明確で、成長・競争・輸出という本田がよって立ってきた枠組みが、安定・共存・世界化へ置き換わったと診断していた^[4][5]。

川本氏が選んだのは、規模の拡大に頼らない道だった。三菱自工との合併説について問われると、時代に対応できない企業どうしが規模を広げても意味はないと退け、経済環境が変わろうとするときに規模の効果だけを追うことに疑問を呈した。合併を資本の論理だけで持ち出すことは、企業を構成する従業員を軽んじる行いだと川本氏はみていた。目指したのは規模ではなく、変化に素早く対応して高い利益を上げる「ソリッド（充実した）な企業」であった^[6][7]。

1993年、ホンダは国内の雇用を守るため、当時60万台強だった国内販売を1998年までに80万台へ引き上げる目標を掲げ、RV（レクリエーショナル・ビークル）の波状攻撃を決めた。1994年秋のオデッセイを皮切りに、1995年秋のCR-V、1996年のステップワゴンとS-MXが相次いでヒットし、乗用車セダンが伸び悩むなかで国内販売を押し上げた。四輪最後発から出発したホンダが、量産RVという新しい柱を得た転機だった^[8][9]。

このRV攻勢を支えたのが、開発資源を国内へ振り向ける判断だった。1993年当時、ホンダは開発投資のうち国内専用モデルにわずか5%しか割かず、65%をシビックやアコードなど世界共通モデルに、30%を東南アジアや米国向けの乗用車に振り向けていた。川本氏はこの配分を改め、米国の好みに引っ張られる世界共通車ではなく、日本市場を見た国内専用車の開発へ切り替えた。品質・コスト・開発スピードを両立させたTQM（総合的品質管理）の導入が、それまで採算が合わず断念してきたRVの量産を可能にした^[10][11][12]。

改革は組織にも及んだ。歴代の本田では、宗一郎氏に藤沢武夫氏、河島喜好氏に川島喜八郎、久米是志に吉沢というように、社長を支える有力な副社長が経営を分担してきた。川本氏はこの女房役を置かず、大きな枠組みを決める判断を社長へ集めた。役職を忘れて自由に議論する本田流の「ワイガヤ」は変化の速い時代に合わないとみて、方向を1人が決める方式に改めた。少しぐらい独裁と非難されても、企業100年のための大きな決断は1人でなければできないというのが川本氏の考えだった^[13][14]。

川本氏は新車の開発総責任者（RAD）を、慣例だった研究所出身者に限らず営業・生産・購買の各畑から抜擢し、「技研貴族」と呼ばれた技術者の唯我独尊の体質を崩した。80年代に無敵を誇ったF1レースからの撤退を決めたのも川本だった。本人は一連の改革を「自己否定そのもの」と語り、創業以来の垢を落として膿を出し切るための痛みだと位置づけた。社内では陰でヒトラーと呼ばれ、川本自身も「私は絶海の孤島にただ1人残されても生きていける」と孤独を口にしたが、方針を曲げることはなかった^[15][16]。

円安も追い風に業績は回復した。1997年3月期には経常利益が過去最高益を更新する見込みとなり、RVで一点突破を図った戦略が数字で裏づけられた。1998年6月、川本氏は吉野浩行氏へ社長を譲り、自らは取締役相談役に退いた。吉野氏も単独路線を引き継ぎ、「規模より、売れる車」で単独でも生き残れるという自信を示した。米フォード・モーターによる本田買収の構想が伝えられても、再編の波に乗る考えはないと一蹴した^[17][18][19]。

2001年、日経ビジネスは「自動車再編無縁 本田の自主独立」と題し、合従連衡の激流に真っ向から逆らうホンダの姿を伝えた。吉野社長は「あくまで自主独立路線を貫く。合併・提携による規模の拡大は、必ずしも効率化にはつながらない」と語った。市場もこれを評価し、株式時価総額では世界最大の生産台数を誇るGMを上回った。鈴鹿製作所では小型車から大型ワンボックスまで生産設備を替えずに造る「生産体質改革ライン」を稼働させるなど、規模に頼らない生産改革が独立路線を支えた^[20][21]。

もっとも、単独走行に不安がなかったわけではない。1999年、乗用車の世界生産で日産自動車を抜いて快走する一方、日経ビジネスは「英雄なき単独走行の限界」と題し、創業者・本田宗一郎氏という英雄なき後のホンダが、世界の再編が最終章を迎えるなかで独力の生き残りをどこまで貫けるのかと問うた。米国頼みの収益構造や国内の組織の老化も指摘され、独立の維持は好循環の持続を前提とする賭けでもあった^[22]。