創業者2人の同時引退と河島喜好氏への事業承継

ホンダ（本田技研工業）は、1946年10月に本田宗一郎氏が静岡県浜松市の町工場で興した本田技術研究所を母体とする。旧日本陸軍の無線機用エンジンを自転車の補助動力に転用する商いから出発し、1948年に資本金100万円で法人化した。翌1949年、経営の参謀として藤沢武夫氏が加わる。天才肌の技術者だった宗一郎は代表取締役の印を藤沢に預けて研究開発に没頭し、藤沢が資金と組織を受け持った。ものをつくる宗一郎と、それを売って会社をまわす藤沢という役割分担が、以後の成長を支える分業の型を定めた^[1]。

二人三脚は、しかし睦まじさとは違っていた。現場で二人を見ていた河島喜好氏は後年、この二人ほど仲が悪く人間的に合わないパートナーもなかったと振り返る。意見はことごとく衝突した。それでも二人は、互いの人並みはずれた長所だけは認め合い、短所には目をつぶった。新しいものをつくる宗一郎の知恵と、銀行から金を工面して責任をきっちり果たす藤沢の商才は、噛み合うと大きな力になった。1958年のスーパーカブは、この組み合わせが生んだ代表作である^[2]。

創業から四半世紀を経て、宗一郎は自分の内に生まれた変化を率直に語っていた。長くトップに居続けると、世間を知っているつもりでも企業という垢がたまる。若い連中は新しい空気を吸って入ってくるから、話しているとこちらがハッとすることがいくらもある。ハッとしたら自分が止めなければならない――そうした自覚である。1972年に世に問うたCVCCエンジンにしても、実際に手を動かしたのは当時の重役たちであり、宗一郎は10年近く重役会にも出ていなかった。個人の技量で会社を率いる段階を、会社の規模はすでに越えていた^[3]。

藤沢の側には、承継を会社の存続の問題としてとらえる思想があった。河島がまだ駆け出しの役員だったころ、藤沢は「永遠に続く会社と寿命のある会社、おまえはどっちがいい」と問い、生あるものは必ず滅びる、だとしたらどうすれば会社を永続的にできるか考えろ、と説いた。答えは、本田技研を運営するのに一番適した人材をその時々で選ぶことにあった。創業者一族でない河島が2代目社長になれたのは、この考え方があったからだと河島はみている^[4]。

宗一郎の結論は、退任のはるか前から定まっていた。20年ほど前から、一番良い時期を見て辞める、辞める時には家の者には渡さない、と言い続けてきた。本田技研は本田家のものではなく、あくまで株主のもの、ひいては世間のものである。せがれを入れて譲ったりすれば、いっぺんに会社はがたつく。現に、重役の子供は誰一人として入社させていない。社長のせがれが入れば、下の者は上に上がれず、社員は自然に遠ざかる。宗一郎はそれを何より恐れた。世襲を退けることは、宗一郎にとって情実ではなく会社を守るための原則であった^[5]。

もう一つ、宗一郎は引き際そのものにこだわった。辞める時には潔く辞めるべきで、モタモタするのはみっともない。元気だからこそ引退するのであって、判断力が衰えてからでは遅い。人に惜しまれるうちに退くこと自体が、まだ反省力も批判力も残っている証しだと考えた。自分でやめどきを選べない社長は間抜けだ、とも語っている。社長業を存分に楽しんだ人物が、その座に未練を見せず、自分の判断が鈍る前に降りることを選んだ^[6]。

承継は思いつきではなく、段取りを踏んで進められた。1970年ごろには4人の専務に代表権を分け、宗一郎・藤沢を加えた6人の代表権者で会社を運営する形をとって、権限を分散させる布石を打っていた。そして1973年10月、両雄は揃って経営の第一線を退き、取締役最高顧問に移る。後を継いだのは、1947年に本田技術研究所へ12番目の社員として入り、設計畑を歩んで専務まで上がっていた河島喜好氏、45歳。石油危機が世界を揺らしたこの年の12月、河島体制の本田技研は低燃費のCVCC搭載シビックを発売した^[7][8]。

宗一郎の後継観は、二重橋を馬車で渡れば誰でも格好はつくといった外形ではなく、その人がこれまで積み上げてきた行いにあった。信頼とは何か、それは過去の蓄積、その人の行った蓄積しかない。ふだん一緒にいてわかる副社長格を早くから見定め、歴史を買って未来を託す。渡す時にケチケチせず、まるごと権限を渡すことも肝心だと考えた。事実、河島は就任の翌年早々、値上げをせずに我慢すると宣言した価格据え置きを、最高顧問の宗一郎に相談せずに決めている。旅先でそれを聞いた宗一郎は「実によくやった」と応じた^[9][10]。

河島の代になって、意思決定の形は目に見えて変わった。ある評は、スズメの学校からメダカの学校へ変わった、と言い当てた。本田・藤沢という2人の先生がムチを振って群れを率いていたのが、河島のもとでは皆が群れをなして泳ぐ。河島は技術、川島喜八郎は販売、西田通弘は管理と、出身の異なる3人の副社長が大部屋の重役室に机を並べ、いつでも声をかけ合って議論する。互いの領分に踏み込まない先代の相互不可侵に対し、河島たちは何でもわかるようにして知恵を出し合う「意識的相互可侵」を心がけた。2人の天才以上の力を出すには、異質な複数の人間によるシステム化しかない、という考えである^[11]。

とはいえ、河島は合議に流されるだけの調整役ではなかった。就任からわずか2カ月後の1973年12月、石油危機で消費者のニーズが変わると読み、本田前社長が仕様を決めて専用機械まで発注済みだった第2の乗用車の計画を、機械の発注ごと中止して根底から練り直した。師と仰ぐ前社長の決定を覆すには相当の勇気を要し、発注中止による損失は10数億円に上ったとされる。この判断が、のちのアコードへとつながる。宗一郎は「一つの安定した企業をつくるのは二代目だ。彼はそれをやってくれるだろう」と河島を信任していた。就任後3年間で経常利益は2倍を超えた^[12]。

組織経営への移行は、数字にもあらわれた。石油危機で業界全体が売上を落とすなか、低燃費のシビックを擁するホンダは伸び続けた。創業者社長のもとでの最終期にあたる1973年2月期に3,277億円だった単体売上高は、河島が退く1983年2月期には1兆7,469億円へと5倍を超えた。河島社長時代の10年は、1982年に日本車メーカーとして初めて米国での四輪現地生産に踏み切るなど、国際化の10年でもあった。二人三脚の創業者が去ったあとも、会社は失速せずに次の拡大期へ入った^[13][14]。

そして河島自身も、託された引き際の思想をそのまま継いだ。10年つとめた1983年、55歳で社長の座を退く。やり残したことは一切なく、自分の能力を出し切って最大の業績を残せた、社長を10年も続ければ制度疲労も腐敗も起きる、これからは新しい人たちでやってもらうべきだ――河島はそう語った。本田技研は、カリスマ経営者の時代から、みんなで決める経営へ変わった。創業者が定めた世襲否定と潔い引き際は、河島から次の世代へと手渡されていった^[15]。