土屋哲雄氏の参画による「データ経営」と「しない経営」への転換

ワークマンは職人向けの作業服専門店として全国に店を広げ、堅実な収益を上げてきた。だが作業服という市場は成熟し、そのなかだけで大きく伸びる余地は限られていた。堅実さの裏で、次の成長の絵を描きにくい会社でもあった。創業家であるベイシアグループの会長・土屋嘉雄氏は、この壁を越える担い手として、社内ではなく外に目を向けた。招いたのは、三井物産で長く働き、当時60歳だった甥の土屋哲雄氏である。守りの堅い専業企業に、外の視点を入れる人事だった^[1]。

土屋哲雄氏が入って最初に直面したのは、意思決定の材料そのものの欠如だった。ワークマンには、経営や売り場の判断を支えるデータがほとんど無かった。何がどれだけ売れ、どの店で何が動くのか、数字で捉える仕組みがないまま、勘と経験で回してきた会社だった。作業服という安定した商売のなかでは、それでも十分にやってこられた。だが市場の外へ出て新しい客を取りにいくには、勘だけでは足りない。土屋氏は、まず会社をデータで見えるようにするところから始めた^[2]。

土屋哲雄氏が進めたのは、一部の専門部署が高度な分析を担う仕組みではなく、全社員がExcelでデータを扱う体制だった。人材の採用から見直し、データを蓄え、分析する力を組織全体へ広げていく。売れ筋や需要の予測、品ぞろえや新しい市場の判断を、勘ではなく数字で下せるようにする。専門家に任せきりにせず、現場の一人ひとりがデータを使う。この裾野の広いデータ活用が、のちに「データ経営」と呼ばれるワークマンの土台になった^[3]。

データ経営と対になったのが、「しない経営」だった。データで会社を変える一方で、土屋哲雄氏は社員に無理を強いる方向へは進まなかった。急な拡大や過度なノルマで現場を追い立てず、社風を壊さない。データ経営に踏み込むきっかけ自体が、創業者から託された一つの求めにあったと、のちに振り返られている。徹底して数字を使う経営と、社員に無理をさせない経営。相反しそうな二つを両輪に据えたことが、ワークマンの変革を、拙速な改革とは違うものにした^[4]。

土屋哲雄氏は、この経営手法をのちに『ワークマン式「しない経営」^[5]』としてまとめた。すぐに成果を求めて組織を締め上げるのではなく、まず数年かけてデータの土台を築き、無理のない範囲で新しい挑戦を積む。作業服という安定した本業がある強みを生かし、時間をかけて次の柱を育てる構えだった。目先の増収を追わず土台づくりを優先する姿勢は、上場企業としては忍耐を要するが、この助走が後の跳ねを準備した。

数年かけて築いたデータ経営は、成長の助走になった。数字で市場を捉える力が、作業服の外へ客層を広げる模索と結びつき、2018年のWORKMAN Plus、2020年の#ワークマン女子という新業態を生んだ。いずれも、既存アパレルの立ち位置をデータで分析し、高機能・低価格が刺さる空白市場を見つけたうえでの出店である。土台がなければ、勘だけで新しい市場へ踏み出すのは難しかった。単体売上高は2014年3月期の481億円から2025年3月期の997億円へ、およそ2倍に伸びた^[6]。

変革の担い手が外から来た点も見逃せない。作業服専業のなかで育った人材だけでは、勘と経験の商売をデータで捉え直す発想は生まれにくかった。三井物産という異業種で長く働いた土屋哲雄氏が、60歳で入ってデータ経営を持ち込み、同時に創業家の「しない経営」を守った。外の視点と、内の文化。その二つを一人が橋渡ししたことが、専業企業の作り替えを、荒療治ではなく地に足のついた転換にした^[7]。