製造物流小売（SPA）への転換と海外自社生産

ニトリの低価格は、問屋を通さずメーカーへ直接発注し、買い取りを前提に独自仕様の商品を作らせる仕入れ手法から生まれた。1990年代前半のニトリは百貨店のほぼ半値、家具専門チェーンの通常価格より3〜5割安い価格を掲げ、北海道で売上首位、全国でも8位まで伸びていた。だが国内メーカーへの発注だけでは、価格を下げる余地に限りがあった^[1]。

円高が背中を押した。1985年のプラザ合意後に進んだ円高は、海外での部品調達や完成品の輸入を価格面で有利にした。ニトリは1986年にマルミツ木工と提携して東南アジアで家具部品を作らせ、国内で組み立てる段階的な海外生産を進め、1989年にはシンガポールに検品拠点を設けて品質管理の体制を整えた。似鳥は円高を一時的な変動ではなく構造的なものと見ていた^[2]。

1994年10月、ニトリはインドネシアに生産現地法人を設立した。それまでの海外生産は部品レベルにとどまり、国内で組み立てていたが、この夏から箱物家具はすべてインドネシアでの一貫生産に切り替えた。1995年9月中旬から、より低価格の完成品を国内で売り出した。当初は月産3000点、11月から2交代制で生産量を2倍に上げる計画で、販売価格を少なくとも1割以上安くする狙いだった。「箱物の家具はいずれなくなる」と社員に説く似鳥は、完成品の自社生産で商品と価格の両方を握ろうとした^[3]。

完成品の海外生産は、値段のつけ方を根本から変える試みだった。似鳥は「2割下げても客数4割増になれば利益が出る」という考えで値下げを繰り返し、実際に前年は客単価が7%下がっても客数は14%伸びた。自社工場から直接仕入れれば、この値下げ余力をさらに広げられる。売上200億円台の家具小売が自前の海外工場を持つ判断は、当時の業界の常識から外れていた^[4]。

だが海外の自社生産は容易ではなかった。旭川近郊の家具メーカー、マルミツ木工を通じて設けたインドネシア工場は、無断欠勤やストライキで計画通りに動かず、品質も安定しなかった。似鳥は工場を回して信賞必罰の管理を敷き、向上できなければ工場は閉鎖・撤退だと迫った。間接運営では品質も生産性も維持できないと見たニトリは、出資比率を100%へ引き上げて直接管理に切り替えた^[5]。

インドネシアの教訓は次の拠点の設計に反映された。2004年9月、ニトリは完全子会社を通じてベトナムでの現地生産を始め、当初から直接管理の体制を敷いた。ベトナム工場は人員の大量採用で拡大し、2020年度末には従業員約9000名を抱える主力生産拠点へ育った。2017年にはインドネシア工場の操業を止め、東南アジアの家具生産をベトナムへ集約した。海外工場で作り、海外の物流拠点で集約し、国内店舗へ運ぶ流れが整い、製造から物流、販売までを自社で一貫管理するSPAが形になった^[6]。

似鳥はニトリの本質を製造業と物流業に置いた。事業の割合を「製造5割・物流2割・小売3割」と語り、自社で製造と物流を握るからこそ仕入れコストを抑え、価格をニトリ主導で決められると説いた。この体制が、2008年12月に始めた値下げ宣言と、翌2009年のリーマンショック下での値下げを可能にした。円高に振れるほど海外生産品の円建てコストが下がる構造は、36期連続増収増益を支える価格競争力の根幹となった^[7]。

SPAへの転換は数字にも表れた。連結売上高は2004年2月期の1087億円から2020年2月期の6422億円、2022年2月期の8115億円へと伸び、営業利益率も1割を超える水準を保った。海外自社生産と独自物流によるコスト構造は、家具・インテリア市場で国内最大手の地位を固める原動力となった^[8]。