ニトリの55年を貫いたのは、米国で見た価格3分の1という事実から逆算して、製造から小売までを自社で抱え込むSPAモデルを長い時間で組み立てるという経営の型だった。1967年に消去法で家具業を選んだ似鳥昭雄が、1972年の渡米視察で米国の家具店に並ぶ日本の3分の1の価格を目にして、「日本の暮らしを米国並みに豊かにしたい」という理念を据えたところから逆算が始まる。1978年の札幌ドミナント化、1982年函館店12億円の達成、1985年プラザ合意以降の円高で進んだ1987年の海外調達開始は、日本国内の製造コストでは米国並みの価格には到達できないという認識からの一連の動きだった。北海道で培った低価格・大量出店のモデルを1993年の本州進出で全国へ横展開し、2002年の東証一部上場まで一直線に積み上がった。

このSPAモデルが世界水準のコスト構造へ進化したのは、1994年のインドネシア進出と2004年のベトナム完全子会社工場・中国平湖物流拠点の同時稼働である。1987年の出資判断時点で売上高100億円規模で家具工場を持つ判断は業界の常識から見て早すぎる賭けで、野村証券の風早隆弘シニアアナリストは「家具工場を持つことが難しい規模で、将来を見越して決断したことはすごい」と語った。月給メダン100ドルに対しハノイ40ドル、労働時間メダン週40時間に対しベトナム週48時間という人件費差を活かしたベトナム工場と、平湖の物流拠点を組み合わせた仕組みで、品数の約7割を独自に企画し景気に応じて値段を自在にコントロールできる構造を作った。2008年のリーマンショック時に値下げ攻勢で売上を伸ばし、「お、ねだん以上。」が浸透した時点で、競合との差は不況期にこそ広がる仕組みになっていた。

このモデルの限界が表面化したのが、2020年代に入ってからの円安進行と2021年の島忠TOBである。為替が円高に振れるほど海外生産品の円建てコストが下がる構造は、円安が進むと逆方向に作用し、2022年から2024年にかけて1ドル115円台から150円台へのドル高円安が利益率を直撃した。家具とホームセンターでは単価・回転率・来店頻度が異なる事実が島忠買収の統合実務で確認され、減損94億円を計上した結果、SPAの強みが同質の店舗網と円高前提に支えられていた構造的な側面が見えた。2024年3月期に36期連続増収増益が途絶えた直後の2024年2月、創業者の似鳥昭雄は「危機感が変革を生む」との認識のもと社長兼務へ復帰した。米国並みの価格という創業の理念を、為替反転下のSPAモデルでどの手段で実現し続けるかが、ニトリの経営の中心課題として問われている。