2021年1月、ニトリはホームセンターの島忠へのTOBを実施し、DCMとの経営統合交渉を覆す形で買収を成立させた。首都圏を中心に展開する島忠の店舗網を取り込み、家具・インテリアにとどまらないホームセンター事業への進出を図った。買収後はニトリの商品を島忠店舗に導入するブランド転換を進めたが、ホームセンターと家具専門店では顧客層や来店動機が異なり、商品の入れ替えは期待した集客効果を生まなかった。島忠の既存顧客にとってニトリの商品は必ずしも求められていたものではなく、ブランド転換は島忠固有のDIY用品や園芸用品の品揃えといった強みを相対的に薄める側面もあった。

島忠関連で減損94億円を計上し、異業態統合の難しさが表に出た。ニトリ本体の出店余地が縮むなかで、島忠の店舗網を活用した成長は合理的な選択肢に見えたが、買収後の統合は顧客の反応の面で課題を残した。ニトリのSPAモデルは自社で企画・製造した商品を自社店舗で販売する垂直統合の仕組みで、強みは商品と店舗の特性が一致した同質の店舗網に支えられている。異業態の店舗にニトリの商品体系を持ち込むことの限界が、島忠の事例を通じて浮き彫りになり、家具専門店とホームセンターでは単価・回転率・来店頻度が異なることが統合の実務面で改めて確認された。

2024年3月期、ニトリホールディングスは減収減益を計上し、36期にわたる連続増収増益の記録に終止符が打たれた。直接の要因は円安の進行だった。ニトリのSPA型モデルはインドネシア・ベトナム・中国での海外生産を前提としており、円高環境下では海外工場からの仕入れコストが下がりコスト優位が広がる反面、為替が逆方向に動けば仕入れコストが膨らみ利益率を圧迫する構造を持つ。決算月の変更（2月期から3月期へ）を経てもなお減収減益を避けられなかった事実は、為替の影響が一時的な要因にとどまらず収益構造そのものに及んでいることを示す。2022年から2024年にかけて1ドル115円台から150円台へとドル高円安が進むなかで、海外調達比率の高さが利益率に直結する関係が露わになった。

渡米の衝撃から半世紀を経て組み立てられたSPAモデルは、円高前提という条件のもとで競争力の源泉となってきた。円安への耐性が相対的に低いという構造課題は、為替環境が反転した2020年代に表面化した。ニトリは為替予約による影響の平準化や国内調達比率の引き上げといった対応策を模索しているが、海外生産を基盤とするSPAモデル自体の転換を迫られるかが今後の焦点となる。2024年2月には似鳥昭雄が社長兼務に復帰し、「危機感が変革を生む」（東洋経済オンライン 2024/01/22）との認識のもと自ら陣頭に立つ体制を敷いた。創業者が掲げた「日本の暮らしを米国並みに豊かにしたい」という理念を、変化した為替環境のなかでどの手段で実現し続けるかが経営の中心課題として問われている。