かんぽ生命の不適切募集問題と、経営陣の引責・グループ統治の再建

2007年の郵政民営化で、日本郵政は日本郵便・ゆうちょ銀行・かんぽ生命保険を傘下に置く持株会社となった。このうち日本郵便は100%子会社の非上場会社であり、ゆうちょ銀行とかんぽ生命は2015年に日本郵政とともに上場して親子上場のかたちをとった。全国に約2.4万局を展開する日本郵便は、かんぽ生命やゆうちょ銀行からの委託を受けて保険や貯金の窓口販売を担い、その手数料が収益の柱になっていた^[1]。

この委託販売から、日本郵便は巨額の手数料を得ていた。2018年度はかんぽ生命から3,581億円の生命保険代理業務手数料、ゆうちょ銀行から6,006億円の銀行代理業務手数料を受け取り、その合計は日本郵便の経常収益の約4分の1を占めた。グループ内では「日本郵便が兄貴分、かんぽやゆうちょは弟分」と語られ、郵便事業の維持を最優先とし、傘下2社がそれを支えるという発想が根強かった。少数株主への配慮が求められる親子上場でありながら、内部の力学は郵便事業優先に傾いていた^[2]。

かんぽ生命の保険販売を代行する郵便局員は全国に約1.5万人おり、成績上位者は「優績者」、下位者は「成長期待社員」と呼ばれていた。優績者は個人ノルマを上回り、募集手当を多く稼いで年収1,000万円を超える者も少なくなかった。手当は営業構造の中心に据えられ、既存契約の乗り換えを新規契約に見せかける「乗り換え潜脱」を行えば、局員に支払われる募集手当は単純な乗り換えの2倍になった。不適切募集の動機の多くは、この手当にあった^[3]。

手当を軸にした営業は、顧客の不利益と表裏一体であった。保険料の二重払いや無保険状態など、顧客に不利益な変更が疑われる不適切募集は約18万件に膨らんだ。悪質な営業の多くは実績を上げてきた優績者の手によるもので、局全体の成績が出世に響く支社長や局長にとって彼らは重要な戦力であり、そのぶん上司の管理が緩みがちであった。金融庁も後に、過剰な販売目標が不正の温床になったとみて検査の焦点に据えた^[4]。

不適切募集が明るみに出たのは2019年6月末であった。7月からかんぽ商品を積極的に販売しない営業自粛に入り、8月には契約者約2,000万人・約3,000万件を対象とする全件調査を開始し、7月に設置した元検事3人による特別調査委員会が実態解明に着手した。日本郵政の長門正貢社長は7月末の記者会見で、問題を経営陣が認識したのは直近であることを強調し、4月のかんぽ株売却で不適切契約を知りながら情報を開示しなかったのではないかとの疑いに「冗談ではない」と反論した^[5]。

ところが8月30日、日本郵便本社は全国の郵便局長に対し、10月1日からかんぽ商品の通常営業を段階的に再開すると緊急指示を出した。特別調査委員会の調査は始まったばかりで、全件調査の書面発送も全体の5%前後にとどまるなかでの再開通告に、現場は「本社はいったい何を考えているのか」と動揺した。株価対策や大株主である政府への忖度ではないかとの見方も社内から出た。実態解明より営業を急ぐ対応は、グループ統治の機能不全を映していた^[6]。

事態は経営責任の追及へ進んだ。2019年12月27日、金融庁は保険業法第132条に基づき、かんぽ生命と日本郵便に対して業務停止命令と業務改善命令を出した。業務停止命令は、2020年1月1日から3月31日まで、顧客の自発的な意思に基づくものを除く保険募集と契約締結を禁じる内容であった。総務省も同日、監督権限に基づく行政処分を行い、グループ全体の統治責任が問われた^[7]。

同じ12月27日、日本郵政の長門正貢社長、日本郵便の横山邦男社長、かんぽ生命の植平光彦社長の3社長が、任期途中での引責辞任を表明した。行政処分が明ける2020年4月以降も営業再開の見通しは立たなかった。後任には、郵政民営化委員会の委員長を務めた経緯を持つ増田寛也氏が選ばれ、2020年1月に日本郵政社長へ就任した。傘下2社の販売現場で生じた問題が、持株会社の頂点にまで責任をさかのぼる決着となった^[8]。

増田寛也社長は就任初日、これを「創立以来最大の危機だ。バッドニュースこそ上げてくれ」と呼びかけた。増田社長は、支社やエリア本部といった各階層で不十分な対応が重なり、中間層がバッドニュースを握り潰して現場の声が上に届かなくなっていたと振り返った。外部通報窓口がハラスメント専門で金融に詳しくなかったことも、問題を放置させた一因とみていた。個々の局員に責任を負わせて済ませるのではなく、感度を全役職員で上げていく方針を掲げた^[9]。

責任の追及については、局員の処分を明確なルール違反から進め、異議に耐えられるよう証拠を集めるとしたうえで、「現場に不正をさせた上層部の処分も大事だ」と述べ、トカゲの尻尾切りにしない構えを示した。一方で、かんぽ生命やゆうちょ銀行の完全民営化を目指す従来の路線は維持し、株式売却を進める考えを崩さなかった。全国2.4万局のネットワーク再編は、まず不正を正すことが先だとして当面見送る立場をとった^[10]。

問題は郵政民営化そのものの歩みも鈍らせた。日本郵政は2019年4月にかんぽ株を売却して出資比率を89%から64.5%へ下げ、政府も同月、復興財源に充てるため日本郵政株の第3次売り出しを表明し、9月にも売却するとみられていた。ところが、かんぽ問題の噴出で株価は年初の1,300円台から8月中旬には1,000円を割り込み、政府保有株の売却は困難な情勢となった。傘下の販売現場の問題が、民営化の資金計画にまで波及した^[11]。

経営陣の刷新と行政処分は、問題への一区切りではあっても、根の解消ではなかった。不適切募集の温床と指摘された過剰な販売目標、優績者に依存して管理を緩めた現場、郵便事業を優先する親子上場の力学は、いずれも一連の処分だけで消えるものではなかった。増田社長が現場感覚の底上げと上層部の責任に踏み込んだのも、問題が個々の局員の逸脱ではなく、グループ構造に根ざしていたとみたためであった。統治の再建は、局員処分の先にある構造の見直しへと続く課題となった^[12]。