2025年10月、日本郵便は一般貨物自動車運送事業の認可取消処分を受けた。運転手の点呼不備事案を端緒とする行政処分で、トラック便による集荷の自社執行ができなくなった。2026年3月期の影響は、集配運送委託費の増加と点呼執行体制強化に伴う人件費・物件費の増加を合わせて、2026年3月期1Q時点では65億円の見込みで、2Q時点に100億円規模へ拡大、その後2026年2月の3Q決算で年度全体90億円程度に修正した。軽四輪についても国土交通省の監査が続き、郵便局単位での処分が10月以降始まった。年末繁忙期のオペレーションへの直接的影響は限定的と経営陣は説明したが、業務委託費の増加は避けられない状況にあった。

定量面以上に深刻だったのはレピュテーション毀損による顧客離反で、ゆうパックの取扱数量は2026年3月期2Q・3Qとも前年同期比で減少した。一部顧客や行政からの取引停止も発生し、EC物流での反転攻勢を掲げた楽天提携の成果にも影を落とした。民営化以降最大級の行政処分であり、郵便・物流事業の立て直しシナリオに対する市場の懐疑を強めた。3Q時点ではレピュテーションへの影響は薄まっていると経営陣は説明したが、新規顧客獲得の停滞は長く尾を引いた。次期中計に対する市場の目線はいっそう厳しさを増し、経営陣への信認にも影響が及び、民営化設計の根幹に対する検証も改めて必要になった。

2025年6月、鈴木康雄が社長に就任し、グループ経営陣が刷新された。同時に日本郵便社長には根岸氏が就き、物流事業の再構築を主導する体制になった。増田寛也は退任直前の報道で「規範意識が薄い風土があった。首脳陣の現場感覚が弱かった」（日本経済新聞 2025/5）と語り、2019年のかんぽ問題から点呼不備事案まで続く不祥事の構造的要因を自ら認めた。民営化以降の社長は20年で7代を数え、平均在任は3年弱にとどまり、大物財界人・官僚出身者が短期間で去っていく構造が民営化後の日本郵政の常態となった。ガバナンスの安定性は民営化の長年の宿題であり、制度設計の欠陥と現場運営の摩擦が重なる構造的課題がここで再び浮き彫りになった。

新体制は2025年11月に次期中期経営計画の骨子を先行公表し、従来の株主還元偏重から事業ポートフォリオ再構築へ方針を切り替える方針を打ち出した。郵便・物流事業ではトナミHDのMBOやロジスティードHDとの資本提携を通じた総合物流企業化を進め、不動産事業はストックビジネス中心からフロービジネス強化へ転じる方針を示した。事業用不動産を開発用不動産に転換する計画は5〜10年単位の長期開発となり、次期中計期間では既存案件の利益化と次の開発計画の仕込みを並行させる。具体的な数値目標は2026年5月に次期中計本体と同時に公表する予定で、市場の関心は具体的な利益計画の妥当性評価に集まる。民営化後の郵政事業の輪郭を再定義する節目である。

日本郵政グループの経常収益の大半は依然としてゆうちょ銀行・かんぽ生命に依存しており、ROE向上においても金融2社のウェイトは大きい。2025年3月のゆうちょ銀行株式第3次売出しで当社の議決権保有比率は49.9%程度まで引き下げる予定で、銀行法上の銀行持株会社にも該当しなくなる。民営化法に基づく株式売却は最終局面に近づいているが、残された日本郵便の収益性改善こそが最大の宿題となっている。総合物流企業化という次の設計図がこの宿題にどこまで応えられるかが試され、非金融事業の利益創出力が経営の試金石として問われ続ける状況で、市場の評価軸も変わりつつある。

増田は退任直前、郵便局網維持への公的支援について「全国一律はおかしい」（日本経済新聞 2025/5）と発言した。過疎地の郵便局は地方公共団体からの業務受託やオンライン診療・買物支援など、生活サポートプラットフォームの機能が赤字補填の役割を果たしている。明治以来の全国均一サービスという設計思想が、人口減少下の株式会社経営とどう両立するのか。民営化から20年を経ても、日本郵政の経営はこの問いと向き合い続け、鈴木康雄体制の次期中計がその答えを示せるか否かに市場の関心が集まる。公共性と収益性の綱引きは民営化後の日本郵政の常態として続く。