パナソニック 事業部制の導入 製品別に編成して独立採算とする、自主責任経営への組織の組み替え

1933年5月、松下幸之助氏は門真への本店移転と同時に、工場を製品別の三つの事業部に分け、各事業部長に製造から販売までの損益責任を負わせる事業部制を導入した。体が弱く自分一人では全体を見切れないと自覚した創業者が、若い従業員に仕事を任せる行き方を制度にしたもので、日本の企業組織における事業部制の先駆けとなった経営判断。

1918年に配線器具メーカーとして出発した松下電気器具製作所は、ランプ・乾電池・電熱器・ラジオへと品目を急速に広げ、創業者一人が全事業を統べることが難しくなっていた。1932年には大量生産で物資を安く供給する"水道哲学"を掲げ、拡大する事業をどう運営するかが課題になっていた。

工場をラジオの第一事業部、ランプ・乾電池の第二事業部、配線器具・合成樹脂・電熱器の第三事業部に分け、各事業部が独立採算で損益に責任を負う体制を構築した。1935年の松下電器産業への改組時には、事業部制をさらに進めて事業部門別に9社の子会社を設立する分社制へ発展させた。

各事業部長を"一国一城の主"として自主責任で経営させる仕組みは、経営者を社内で育てる装置となり、後年"経営の神様"の先見性の代表例とされた。以後90年にわたり、松下＝パナソニックは事業部制の導入・回帰・解体を繰り返すことになり、この1933年の判断は組織の原型として残った。