三菱マテリアル 超硬の取得とアルミの譲渡 中期経営戦略の策定と、それにもとづく事業構成の組み替え
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何をなぜ決めたか
- 概要
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2020年3月、三菱マテリアルが小野直樹執行役社長のもとで2020〜2022年度の中期経営戦略を策定し、"事業ポートフォリオの最適化"を全社方針の柱に据えて、注力事業への集中と不採算事業の売却・撤退による事業構成の入れ替えに踏み切った経営判断。
- 背景
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2017年に子会社の品質データ改ざんが相次いで発覚し、合併や多角化で膨らんだグループを本社が統制しきれていない実態が露呈した。総合素材メーカーとして広げた事業の収益性のばらつきも資本効率を押し下げ、2020年3月期は最終赤字に転落していた。
- 内容
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銅加工・超硬（加工）を注力事業、焼結部品とアルミを縮小・撤退事業と位置づけ、セメントは宇部興産との統合を進めた。超硬では三菱日立ツールを完全子会社化してMOLDINOへ、焼結部品では子会社ダイヤメットを投資ファンドへ譲渡し、2022年度にROIC6％を掲げた。
- 含意
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"規模の拡大"を旗印に広げてきた事業構成を、収益性と資本効率、そして管理可能性の物差しで選別し直す転換であった。品質不正という危機が、肥大化した事業群の絞り込みを促した点に特徴がある。
いつ何が起きたか 7件
筆者の見解
規模より、どの事業構成で強みを生かすか
この経営判断の核心は、個別の売却や買収の巧拙ではなく、事業を評価する物差しそのものを組み替えた点にある。1990年の合併以来、三菱マテリアルは"規模の拡大"を旗印に総合素材メーカーへと事業を広げてきたが、その拡大は、資源市況に揺れる収益と、末端まで及ばない統制という二つのひずみを同時に育てていた。品質不正はそのひずみを外部へ突きつけた危機であり、中期経営戦略はこれを機に、規模ではなく資本効率と管理可能性で事業を選び直す方針へと転換したものと思われる。危機が改革の触媒となった点で、不祥事対応と成長戦略が分かちがたく結びついた判断であった。
もっとも、事業の入れ替えは痛みを伴った。撤退した焼結部品子会社ダイヤメットは、売却の直後に民事再生へ至り、譲渡先が投資ファンドであったことも含め、切り離しの後始末の重さをうかがわせた。アルミやセメントも、半世紀近く続けた事業や合併で得た事業を外部へ移す判断であり、取引先や従業員への影響は小さくない。それでも、注力事業を絞り込んで資本効率を問う姿勢は、その後の"中期経営戦略2030"やカンパニー制への移行、金属・銅加工・電子材料を軸とする専業型企業への収れんへと引き継がれていく。規模を追うより、どの事業構成でこそ自社の強みが生きるか——この決断は、危機を起点にその問いへ踏み込んだ点で意味を持つとみられる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
業績の推移
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参考文献
- 三菱マテリアル 中期経営戦略（2020-2022年度）説明会資料 2020年3月27日
- 三菱マテリアル ニュースリリース 2020年2月26日「三菱日立ツール株式会社の株式追加取得（完全子会社化）に関するお知らせ」
- 三菱マテリアル ニュースリリース 2020年9月29日「株式会社ダイヤメットの株式の譲渡に関する基本合意書の締結及び特別損失の計上について」
- 三菱マテリアル 統合報告書2021
- 三菱マテリアル 有価証券報告書（第95期／2020年3月期）