京セラ 米クアルコムの端末事業承継 携帯電話端末事業の引き受けと、6期連続赤字という代償
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何をなぜ決めたか
- 概要
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2000年2月、京セラは米クアルコムからCDMA方式の携帯電話端末事業を承継し、キョウセラ・ワイヤレス・コーポレーション（KWC）を設けた。稲盛和夫氏が第二電電の設立以来育ててきた端末事業を一気にグローバル化する狙いがあり、京セラが部品メーカーから完成品メーカーへ事業の範囲を広げる判断でもあった。
- 背景
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京セラの通信機器事業は、端末を供給していないNTTドコモの攻勢とPHSの苦戦、衛星携帯電話イリジウムの行き詰まりに直面し、打開策が求められていた。一方のクアルコムはCDMAの技術開発とライセンス供与を収入源と位置づけており、端末製造部門は売上1,000億円程度ながらほとんど利益を上げていなかった。双方の思惑が重なって承継が成立している。
- 内容
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京セラは承継したKWCに余剰人員の削減とアメーバ経営の導入を進め、単月ベースでは早期に黒字を確保した。西口泰夫社長は今期1,000万台・1,300億円、京セラ本体を含めて1,500万台以上を見込むとそろばんをはじいている。買収時のKWCは約4,000人の従業員と税引前損失約45億円を抱えており、2001年には2,000人まで削った。
- 含意
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KWCは設立以来一度も通期黒字にならず、2005年9月中間期までに6期連続の赤字を計上した。世界シェアは2005年7〜9月期で1.0%の12位にとどまり、ノキアやモトローラとは生産台数が二桁違う。京セラは2005年5月に生産をEMS大手フレクトロニクスへ全面委託し、開発・設計・販売へ特化させた。
いつ何が起きたか 5件
筆者の見解
アメーバ経営は規模の劣位を埋められたか
この判断が突き当たったのは、採算管理では埋まらない規模の差であった。アメーバ経営は各アメーバに時間当たりの採算を負わせて既存事業の無駄を絞る手法であり、KWCでも単月黒字までは短期間で届いている。しかし携帯端末は台数が価格交渉力を決める市場で、億単位で作る上位メーカーに対して材料の購買力から劣後した。細かく採算を見る力と、規模で価格を決める力は別物である。
京セラは6期にわたって赤字の端末事業を抱え続けた。携帯端末は第二電電の設立以来、稲盛氏の思い入れが強い事業であり、赤字は罪悪とするアメーバ経営の原則からはすでに外れていた。加えて、従業員の物心両面の幸福を追求するという経営理念のもとで人員削減は基本的に認められず、一つの事業をたたむと、その人員の受け皿を別に用意しなければならない。撤退を選びにくくしていたのは採算の計算ではなく、創業者が置いた理念の側であった。
Yutaka Sugiura, 2026年8月
業績の推移
同じ問いに直面した会社
参考文献
- 証券アナリストジャーナル 1995年11月号（稲盛和夫・第10回日本証券アナリスト大会記念講演）
- 京セラ 有価証券報告書 第71期（2025年3月期）【沿革】