NTTドコモ の歴史

1991年8月、日本電信電話の出資により、エヌ・ティ・ティ・移動通信企画が東京で設立された^[1]。1985年に民営化された日本電信電話^[2]から移動通信事業を切り離す受け皿として、公正競争の促進を目的とした政府措置^[3]を受けて用意された会社である。同年11月には北海道・東北・東海・北陸・関西・中国・四国・九州の各地域移動通信企画8社を設立し^[4]、全国を地域会社で分担する体制を同時に組んだ。1992年4月にエヌ・ティ・ティ移動通信網へ商号を変更し^[5]、同年7月に日本電信電話から携帯・自動車電話、無線呼出、船舶電話、航空機公衆電話の各事業を営業譲受して開業した^[6]。分社の直後から携帯電話の需要が爆発的に拡大し、その恩恵を最も受けたのがドコモだった^[7]。

1993年4月に地域企画会社8社が各地域移動通信網へ商号を変更し^[8]、同年7月には各地域の携帯・自動車電話と無線呼出の事業を8社へ営業譲渡した^[9]。同年10月にはエヌ・ティ・ティ中央移動通信との合併と、地域ドコモ8社による各地域移動通信の吸収^[10]を同時に済ませ、全国を9社で覆う分担が整った。1994年の端末売り切り制の導入と相次ぐ料金値下げを境に、携帯電話の加入者は毎年1,000万人という速度で増えた^[11]。大星公二社長は勝因を三つに整理し、北海道から九州までの全国ネットワーク構築、端末の小型軽量化を支えた開発力^[12]、利益が出れば料金値下げで還元する方針を挙げた。赤字の時期にも研究開発費を削らず、先行して料金を下げて需要を喚起した点は、後任の立川敬二社長も先代の功績として認めている^[13]。

分離から5年で市場での位置は決着し、1997年1月の首都圏における新規契約のシェアは89%に達した^[14]。累計シェアでも過半を押さえ^[15]、1998年3月期は連結売上高2兆4,120億円・純利益600億円^[16]が見込まれていた。1996年11月に公正取引委員会が携帯電話各社へ立入検査に入り^[17]、販売店への価格拘束の疑いが指摘された結果、従来は高めだったドコモ端末の価格が下がり、他社との格差が縮まった^[18]。販売店からは「同じ値段なら『ドコモ』ブランドを買う客のほうが多い」^[19]という声が挙がっている。競合するIDOの塚田健雄社長は「ドコモは公社時代の人、カネ、技術という国家資産を受け継いだ^[20]。同じ土俵には立てない」と批判したが、大星社長は公社時代の技術はほとんど無いと反論した^[21]。安売りを放置すればシェアがかえって増えるため、独占禁止法を意識せざるをえないジレンマ^[22]を抱えていた。

1998年10月、東京証券取引所市場第一部へ上場した^[23]。公募価格は390万円と決まり、10月22日の初値^[24]に市場の関心が集まった。国内外の市場からの調達額は合計2兆1,255億円^[25]にのぼり、親会社の日本電信電話にはドコモ株の売却益として約8,500億円^[26]が入った。当初の国内主幹事は山一証券の予定だったが、同社の自主廃業を受けて日興証券へ引き継がれ、海外主幹事はゴールドマン・サックス証券^[27]が務めている。上場に先立ち、公正取引委員会は日本電信電話に対し95%の持株比率を下げるよう指導した^[28]が、同社は5割以下にはしない方針を崩さなかった。1997年にNTTから副社長として送り込まれた立川敬二氏^[29]が、1998年に社長へ就任している。

1999年2月に始めたiモード^[30]は、携帯電話網とインターネット網の接続点にゲートウェイを置き、通信方式を変換して携帯端末からネットへつなぐ仕組み^[31]だった。回線を貸すだけの事業者にとどまらず、コンテンツと課金の場を自社で抱え込む設計は順調に立ち上がった^[32]。もっともゲートウェイには負荷が集中して動作障害によるサービス中断をたびたび強いられ^[33]、課金も電話と同じ従量制で、使うほど利用者の支払いが増える構造^[34]を残した。当時のドコモ社内でiモード部門は、リクルートやインターネット関連企業からヘッドハンティングした「外人部隊」^[35]と呼ばれ、公社的体質が指摘された営業部隊とは対照的に元気がいいと端末メーカー幹部が証言している^[36]。ゲートウェイビジネス部の企画室長を務めた松永真理氏は、鋭い「大衆感知センサー」を武器とする人物として紹介された^[37]。

通信網とサービスを一体で握るドコモに対し、NTTの宮津純一郎社長は新体制への移行前から「将来、ドコモを分社化してズタズタにすることもありうる」^[38]と語っていた。1999年7月、NTTは純粋持株会社の下に東西地域通信2社と長距離・国際通信のNTTコミュニケーションズを置く体制へ再編し^[39]、ドコモ株の67%を持株会社が握る形で、ドコモも旧NTT三社と同列に並んだ^[40]。携帯電話同士の通話ではNTTの通信網が使われず、接続料収入が消える^[41]。1997年度には携帯電話からの通話の43.6%が携帯電話あてに変わり^[42]、1999年3月期にはNTTの固定電話とISDNの合計加入者数が6,291万人と初めて減少へ転じた一方、携帯電話は4,153万人まで増えた^[43]。大星社長の時代には「もうNTTという冠は要らない」と独立を求める機運が社内で強まっていた^[44]が、立川敬二氏（社長）の就任以降、独立志向の発言は表立って聞かれなくなった。

国内で行き止まりが見えた成長を、ドコモは海外に求めた^[45]。世界的なITブームのさなかの2000年から、自社が主導した第3世代携帯電話W-CDMAとiモードを世界へ広げる戦略を掲げ^[46]、各国の携帯電話事業者へ相次いで出資している。1999年12月に香港ハチソンテレフォンへ資本参加し^[47]、2000年5月にはオランダのKPNモバイルへ15%を出資して役員を送り込んだ^[48][49]。国際ビジネス部長の辻村清行氏は資本政策を「経営に100%責任が持てれば経営権を完全取得、そうでなければ連結に反映できる15〜20%超の株式取得を選ぶ」^[50]と説明し、立川敬二氏（社長）も海外進出の経験が浅いことを理由にマイノリティ出資を貫くとしていた^[51]。1999年12月の時点で、ドコモの時価総額30兆円は米マイクロソフトの48兆円^[52]と並べて論じられる水準にあった。

2000年11月末には米携帯電話3位のAT&Tワイヤレスへ約1兆792億円を出資し、株式16%を取得する^[53][54]と発表した。狙いはiモードの輸出で、AT&Tワイヤレスはデータ通信事業を移す子会社を設立し^[55]、その最高技術責任者をドコモが指名する取り決めになっている。ISP世界最大の米AOLとの提携によりコンテンツも押さえ^[56]、証券アナリストは「三強連合の誕生」と称賛した^[57]。海外投資は欧州に続く米国投資で計1.7兆円に達し、次世代携帯への総額1兆円の投資^[58]と並走した。立川敬二氏（社長）は1兆円投資の成算を問われ、目先の株価下落による含み損を認めつつ「われわれは短期の投機家じゃない」^[59]「われわれのノウハウを持っていけば、もっと伸びる、十分稼げる」と答えた。経営を現地に任せる方針についても「国内だって、みんな事業部長に任せている。目標だけ決めて、あとはちゃんとやれ、と。ダメなら、（経営者を）替えればいい」と述べた。 ^[60]

2000年4月にはエヌ・ティ・ティ・ドコモへ商号を変更し、地域ドコモ8社も同様に改称している^[61]。2002年3月にはロンドン証券取引所とニューヨーク証券取引所へ上場し^[62]、資金調達の舞台も国際化した。もっとも出資先の株価は早々に崩れ、1株平均約24ドルで取得したAT&Tワイヤレス株は2001年7月末に18ドル台まで下がり、含み損は約2,837億円^[63]に達した。立川敬二氏（社長）は同月末の記者会見で「必要があれば、時価会計に基づいて減損する」^[64]と述べ、KPNモバイルについては7,000億円を超えるのれん代の評価損^[65]が見込まれていた。1年半強で欧米アジアの携帯電話事業者へ投じた額は、累計約1.9兆円^[66]にのぼる。

2002年3月期の本業は絶好調で、売上高は前期比10%増で5兆円の大台に乗り、営業利益は同29%増で1兆円を突破した^[67]。営業費用の伸びが6.6%にとどまり、うち67%を占める物件費が3.1%しか増えなかった^[68]ことが利益を押し上げている。ドコモを連結子会社とするNTTの営業利益が9,473億円^[69]だったから、赤字に苦しむ固定電話事業をドコモが支える勘定になった。ところが同じ決算で、持分法による投資損失1,259億円と関係会社株式評価損8,129億円^[70]という巨額の損失が並ぶ。内訳はAT&Tワイヤレスで5,056億円、KPNモバイルで2,627億円^[71]。前期に9,300億円の公募増資で市場から集めた資金^[72]を、1年余りでほぼ失った計算になる。立川敬二氏（社長）は「2000年当時にこの事態を予想できたとしたら神様だ」^[73]と弁明したが、処分が役員報酬カットにとどまったのは自己資本比率50%超という財務の厚みゆえだった^[74]。

損失は米国会計基準の連結でさらに膨らみ、KPN Mobile・AT&T Wireless・ハチソン系など海外出資先の減損^[75]を2002年3月期に624,644百万円、翌2003年3月期にも319,564百万円計上した^[76]。出資先の資本構成の変化によりKPNモバイルと台湾KGテレコムへの影響力を相次いで失い、筆頭株主だったAT&Tワイヤレスも身売りが決まっている^[77]。海外進出の経験が浅いことを理由にマイノリティ出資へ留めた慎重さが、発言力を欠く代償を招いた^[78]。海外で機能したのはiモードの提携輸出だけで、加入者数は2004年1月末で200万人と、英ボーダフォンの類似サービスの450万人に水をあけられている^[79]。

国内でも2001年10月に始めた第3世代のFOMAが、営業エリアと技術開発の不足したまま船出したため2年以上低迷し^[80]、テレビ電話にこだわった副作用でムーバのカメラ付き携帯電話も他社に出遅れた。2004年3月の商戦では単月の加入台数純増数が41.3万台と、auの47.6万台に及ばなかった^[81]。純増数の負けは2003年10月以降6カ月続いている^[82]。国内の台数シェアは2001年から2002年初めの約59%を頂点に低下し、2004年3月末は56.34%^[83]と立川敬二氏（社長）の就任時の56.80%^[84]をわずかに下回った。

立川敬二氏（社長）は3期6年の任期を終え^[85]、2004年6月に中村維夫氏が社長へ就いた^[86]。就任直前の1998年3月期と2004年3月期を比べると売上高は2倍の5兆300億円、純利益は5倍の6,200億円^[87]へ伸びたが、後追いからの脱却を問われる位置での交代だった。市場そのものも成熟し、月間の加入台数増加率は0.5%程度にとどまった^[88]。2006年4月の時点で加入者は5,065万件、業界シェアは約56%^[89]と他を圧倒していたが、好調なauでもシェアはドコモの半分以下の約24%にとどまり^[90]、伸びしろは国内に残っていなかった。2006年10月に番号ポータビリティが始まると、純増数での負けが続いた^[91]。2006年3月期の売上高は4兆7,659億円、純利益は6,105億円。2007年3月期の売上高は4兆7,881億円とほぼ横ばいで、純利益は4,573億円へ落ちている。

2008年6月、中村維夫社長の後任として山田隆持氏が社長に就任した^[92]。1948年生まれ、兵庫県出身で、1973年に大阪大学大学院を修了して日本電信電話公社へ入り^[93]、NTT西日本常務、NTT副社長を経て2007年にドコモ副社長へ移った^[94]人物である。ドコモに来て1年という経歴を自ら利点にしたいと語り^[95]、前任の中村維夫社長が販売奨励金の見直し、新しいコーポレートブランドの策定、地域販社の統合という持続的成長への道筋^[96]をつけたと評価したうえで、現場原点主義を掲げた。当時のドコモの課題としては、努力が結果に結び付かず「どう方策を変えたらいいのかわからないといった“ためらい”があったのではないか」^[97]と述べ、本社組織の肥大化による部分最適への傾き^[98]も挙げている。契約数が1億件を超え、2台目市場や法人市場を除けば飽和した市場^[99]での就任だった。

2008年7月、ドコモは地域ドコモ8社を吸収合併した^[100]。1991年11月の地域企画会社8社設立^[101]以来、17年近く続いた全国分担の体制を1社へ束ねた再編である。同年4月には既存顧客の重視を掲げる「新ドコモ宣言」を発表し、ロゴも変えている^[102]。前任の中村維夫社長が進めた地域販社の統合^[103]も、この一体化の助走にあたる。1998年12月にはエヌ・ティ・ティ中央パーソナル通信網からPHS事業を営業譲受し^[104]、地域ドコモ8社も各地域パーソナル通信網からPHS事業を引き取っていたが、この事業は約604億円の減損を計上して整理へ向かった^[105]。PHSは2005年4月末に新規受付を終えている^[106]。

海外投資の整理も同時に進み、2004年10月にはCingularによるAT&Tワイヤレス買収に伴って保有株を1株15ドル・合計約64億9,500万ドルで売却し^[107]、2004年度に5,018億円の売却益を計上した^[108]。2000年前後の第3世代バブルのなかで積み上げた出資^[109]を、4年ほどで整理へ回した勘定になる。国内では2010年12月に他社へ先駆けて高速通信のLTEサービスを始めた^[110]。ただし2012年9月発売のiPhone 5がLTEに対応すると、KDDIとソフトバンクも基地局投資を強め、先行の優位は薄れた^[111]。電波のつながりやすさと通信速度というドコモ本来の強み^[112]は、2013年の時点で明確な差にならなくなっている。

iPhoneが日本で初めて発売されてから5年、ドコモだけが取り扱っていなかった^[113]。アップルが課す厳しい販売ノルマと、自社で運営する独自サービスの提供が制限されることを嫌ったため^[114]である。しかし番号持ち運び制度により55カ月連続でユーザーが他社へ流出し、かつて5割以上あったシェアは4割強まで落ちている^[115]。2013年5月にはソニーの「エクスペリアA」とサムスン電子の「ギャラクシーS4」の2機種を大きく値下げして集中的に売り込む「ツートップ戦略」を始めたが、MNPによる流出は5月13.5万件、6月14.6万件と止まらなかった^[116]。全機種を公平に扱ってきた従来の販売方針を捨てた転換^[117]であり、同年6月にはソフトバンクが6万、KDDIが8万増やす一方でドコモは14万減っている^[118]。

追い詰められたドコモは方針を変え^[119]、iモードで築いた自前主義を顧客流出の防止と引き換えに手放した^[120]。アップルは2013年9月10日に新型機種の発表会を開き^[121]、ドコモが新たに取り扱いを始めることを明らかにしている。9月20日から高機能の「5s」と廉価版の「5c」を販売した^[122]。同年10月には商号をNTTドコモへ変更している^[123]。2013年3月期の売上高は4兆4,701億円、純利益は4,956億円で、2006年3月期の売上高4兆7,659億円からは縮んだままだった。2012年に社長へ就いた加藤薫氏^[124]のもとで、成長の回復と構造改革が並行する課題として残った。

地上デジタル放送への移行で空いたVHF帯の利用権を得て^[125]、ドコモは2012年4月にスマートフォン向けテレビ放送「NOTTV」を開局した^[126]。準備には2006年12月の準備会社設立から6年近くを要している^[127]。2013年1月に契約数50万を突破し、同年6月末には100万を超えた^[128]が、iPhoneの取り扱い開始が逆風になった。世界中で売られるグローバル端末のiPhoneに、NOTTVを視聴できる部品は搭載されていない^[129]。運営子会社mmbiは2015年3月期までのわずか3期で900億円近い累積赤字を計上し^[130]、放送設備を持つ子会社への貸付金300億円弱の貸倒引当と、mmbi株・放送設備の減損200億円弱^[131]を前期末に済ませていた。経営陣は2015年11月27日に撤退を決め^[132]、2014年度にはマルチメディア放送事業の資産について302億円の減損を計上している^[133]。

撤退の評価は社内外で割れ^[134]、ドコモでiモードを立ち上げた夏野剛氏は「加藤薫社長をはじめとした現経営陣は度胸が据わっている」^[135]と驚き、前任者の否定につながる判断だと指摘している。契約者数6,849万（2015年9月末）という国内最大の顧客基盤^[136]への甘えを原因に挙げる関係者もいた^[137]が、夏野氏は最大の原因を好循環を作れなかった点に求めた^[138]。「iモードだって、何もせずに成功したわけではない。頻繁に新サービスを追加することで好循環を作った結果だ」という言葉が、成功体験の再現の難しさを示している。この時期のドコモは構造改革によるコスト効率化を進め、2013年10月には1株を100株とする株式分割も実施した^[140]。2015年3月期の売上高は4兆3,834億円、営業利益は6,439億円まで落ち込んでいる。 ^[139]

業績はいったん回復し、2018年3月期の売上高は4兆7,694億円、営業利益は1兆966億円と過去最高水準に達し、純利益も7,908億円を記録した。しかし2018年末、ドコモは最大4,000億円の顧客還元を打ち出した^[141]。総務省の緊急提言と楽天の新規参入を前にした判断^[142]だった。会社側は値下げの理由を「2〜4割の値下げは楽天が新規参入した際に想定される料金水準にほぼ匹敵する」^[143]と説明し、あわせて調査で把握した「お客様が払う価値があると思っている料金」と現状料金のギャップ^[144]を挙げている。政府の圧力については、料金水準への規制には反対だとしつつ、緊急提言は料金の不透明性を規制するもの^[145]であり、端末代金と回線料金を明確に分ける考え方には同意する^[146]と述べた。

値下げの見返りに据えたのが会員基盤^[147]で、dポイントクラブの会員数を2018年時点の約6,500万から2021年度までに7,800万へ伸ばし^[148]、いずれ1億、つまり日本に住む全ての人の会員化をめざす^[149]と説明している。2019年度は新料金の減益影響2,000億円に加え、分離プラン導入による機器収支の悪化800億円、5Gを含む成長投資の増加550億円^[150]が重なった。営業利益は前年比1,800億円の減益となる見通し^[151]が示されている。投資家からゴールを問われた経営陣は「まずは1年でも早く利益を回復する、また株主還元の努力でご理解をいただくしかない」^[152]と答えた。

2020年3月期の売上高は4兆6,513億円、営業利益は8,546億円、純利益は5,915億円まで戻ったが、2018年3月期の営業利益1兆966億円には届かなかった。2020年9月29日、約66%を出資するNTTは、上場子会社のNTTドコモをTOBで完全子会社化すると発表した^[153]。買い付け総額は約4.3兆円と国内のTOBとして過去最大^[154]になる。NTTの澤田純社長は決断の理由を「ドコモの収入・利益が3番手になったことが大きい」^[155]と説明した。シェアこそ首位でも、KDDIのUQモバイルやソフトバンクのワイモバイルのような廉価のサブブランドを持たず^[156]、値下げによる減益を埋める手段がなかった。2020年6月に総務省が公表した各国最大手事業者の料金比較^[157]でも、ドコモの高さが際立っていた。

完全子会社化には値下げ余力を生む効果があった^[158]。少数株主持分として取りこぼしていた30%強のドコモ純利益をNTTが決算へ取り込める^[159]ため、値下げでドコモの利益が減ってもグループの減益を回避しうる。上場を続けるかぎり「業績悪化につながる値下げは、上場会社としては本来許されない」^[160]という制約が働き、一般株主への配慮がドコモの一段の値下げを難しくしていた^[161]。澤田純社長も「今後ドコモの財務基盤が強くなれば、値下げの余力は当然出てくる」^[162]と語っている。1992年に公正競争の促進を目的とした政府措置で分離された会社^[163]が、料金引き下げという政策要請に応えるために親会社へ戻る筋道になった。吉澤和弘社長は社内向けメッセージで「ドコモの事業運営が窮屈になるのではないか、という漠然とした不安があるかもしれませんがそんなことはありません。私は、もっと自由になれると考えています」と記した。 ^[164]

2020年12月25日、NTTドコモは20年余りの上場企業としての歴史に幕を下ろした^[165]。携帯電話の契約数は3四半期連続の純減が続いていた^[166]。上場廃止を待たず12月1日には井伊基之氏が社長に就き^[167]、就任2日後にはデータ容量20ギガバイトで月額2,980円という新料金プラン「ahamo」^[168]を発表している。12月18日には既存の大容量プランの値下げも打ち出し、ソフトバンクとKDDIも新プランで追随した^[169]。井伊基之氏（社長）はインタビューで「（1999年に開始した）『iモード』以来、ヒット商品を出せていないことを、ドコモの社員は悔しいと思わなきゃいけない」^[170]と述べている。1992年にNTTから移動通信事業を引き継ぎ、全国網の先行と料金値下げで独走し、iモードで通信網の上に価値を載せ、海外へ出て挫折し、国内の成熟とともに3番手の収益へ落ちた28年が、親会社への再統合で区切られた^[171]。