リース・融資から自己資金の事業投資への業態転換

オリックスは1964年にオリエント・リースとして生まれた国内リースの草分けで、物件を貸して調達金利と貸出金利の差で稼ぐのが長く本業であった。ところが超低金利が常態化すると、この利幅は0.5%まで縮んだ。融資残高のわずか1%が焦げ付くだけで稼ぎが飛ぶ薄さで、リースだけでは利益が伸びない構造がはっきりしていた。井上亮社長はリースを、収益源というより顧客との接点を持つための事業と割り切っていた^[1]。

もう一つの契機はリーマンショックであった。オリックスは借り入れを膨らませて利益をたたき出す高レバレッジ経営と、不動産への傾斜が裏目に出て、各種の融資を含む不動産関連資産はショック直前の2.7兆円台に達していた。金融危機で当期純利益は2009年3月期に377億円まで落ち込み、過剰レバレッジで稼ぐ従来路線は閉ざされた。限られた資金で利益を伸ばす別の稼ぎ方を、危機は同社に突きつけた^[2][3]。

危機を経て、オリックスは融資などのデット商売から、リスクは高いがリターンの大きいエクイティ投資へ大胆に転じた。不動産関連資産を圧縮し、株主資本に対する借入債務の倍率であるレバレッジは、リーマン当時の4倍から1.6倍まで下げた。負債を長期化して流動性を厚く確保し、身軽になった財務を土台に、いつでも投資へ動ける態勢を整えた。守りを固めたうえで攻めに転じる二段構えであった^[4]。

転換を思想として支えたのは、宮内義彦会長・グループCEOの「ベースがないから変身できる」という発想であった。免許に守られた金融機関や線路を持つ鉄道と違い、オリックスには縛られる基盤がない。それゆえデットからエクイティへ、さらに金融を離れた運営事業まで手掛けても構わないとした。祖業の看板に固執せず、稼げる領域へ主力を移していく身のこなしが、この転換の底流にあった^[5]。

育てたのが事業投資部門であった。多額の借金を用い回収期限が決まったPEファンドと異なり、オリックスは手持ちの資金で投資するため回収期限を柔軟に決められた。買収先を自社の戦略チェーンに位置づける必要もなく、投資先の成長そのものを目指せた。狙いはニッチで強みを持つ中堅企業で、2012年以降は事業承継やカーブアウト案件を中心に酒販から動物用医薬品まで17社へ出資し、そのうち損失を出した失敗案件はないとされた。2014年3月期には営業収益が前期の1兆524億円から1兆3752億円へ伸び、転換は数字にも表れ始めた^[6][7][8]。

転換は数年で実を結んだ。2017年3月期の最終利益は2732億円と3期連続で最高を更新し、リーマンショックの不動産損失を乗り越えた同社は2度目の繁栄期に入った。利益で見るとリースから上がる分は全体の約2割に過ぎず、事業投資部門やリテール部門が利益を牽引した。総資産利益率は大手リース各社の1%前後に対し2%台半ばと際立ち、後ろ盾となる銀行を持たないまま高いリターンを稼いだ^[9][10]。

リースの草分けは、一言では説明しにくい多角的な事業投資会社へと姿を変えた。生命保険と銀行のリテール事業に加え、旅館・ホテルなどの施設運営、環境エネルギー、海外の企業投資へと領域を広げ、2019年には米MGMと組み総事業費1.3兆円規模の大阪のIR構想にも乗り出した。井上社長は、金利がいずれ上がる事態に備えファイナンスの機能は残すとしつつ、リスクを取る事業投資を増やすほかに活路はないと語った^[11]。