ミスミグループ本社米Dayton Progress・Anchor Lamina買収による金型部品の製造機能取り込み

高家正行氏が社長に就いた2008年6月の3カ月後、リーマン・ショックが世界の設備投資を凍りつかせた。FA装置と金型の製造に使う部品を売るミスミの受注は、顧客である機械設備メーカーの発注縮小をそのまま被る。2010年3月期の連結売上高は891億円と前期の1,100億円から約19%減り、当期純利益は46.8億円と前年の96.9億円から半分以下になった。標準化と即納で築いた優位も、需要そのものが消えてしまえば働かない^[1][2]。

縮む需要のなかで、高家社長は拠点の増設をむしろ加速させた。2009年3月のインド法人設立に始まり、2010年にイタリアと寧波、2011年には大邱・武漢・バンガロール・新竹・蘇州・東莞・北京・大連と、一年のうちに中国・韓国・台湾・インドへ営業拠点を相次いで開いている。2009年後半からはアジア製造業の受注が戻り、2010年3月期の営業利益と最終利益は期中に増額修正された。現地で調達を完結させたい新興国の製造業を取り込む構えは、2012年3月期の連結売上高1,302億円という水準まで同社を押し戻した^[3][4]。

回復したとはいえ、事業の構成には偏りが残っていた。2013年3月期のセグメント別売上をみると、自動化事業が842億円を占めるのに対し、金型部品事業は370億円、エレクトロニクス事業は123億円にとどまる。金型部品はミスミが1977年のカタログ創刊で最初に手がけた領域でありながら、規模では自動化事業の半分にも届かない。国内では標準化されたカタログ品が通用しても、海外の金型メーカーが求める部品はその国の商習慣と設計慣行に沿って形が違う^[5]。

一方、手元には2005年の駿河精機統合で得た製造機能があった。カタログと在庫だけを持つ流通会社から、作る側の工程まで抱える会社へ移って7年が経ち、半製品を量産して各地で仕上げる方式も回り始めていた。ただしこの製造機能は日本とアジアに置かれたままで、北米・欧州の金型部品市場へは届かない。委託生産の限界を国内で解いた会社が、同じ問いを海外市場で解き直す番にさしかかっていた^[6]。

2012年10月17日、ミスミグループ本社は米デイトン・プログレスとカナダのジ・アンカー・ダンリーの部品事業を買収すると発表した。買収額は約2億ドル、円換算で約157億円にあたる。両社は米国とカナダの有力メーカーを傘下に持つ持株会社の下にあり、ゼネラル・モーターズをはじめ米自動車大手への金型部品供給の大半を担っていた。金型部品の世界最大手であるミスミが、北米最大手を丸ごと手に入れる取引であった^[7]。

取得は2012年11月に完了した。買収したDayton Progress Corporationは米国の金型部品メーカーで、Anchor Lamina America, Inc.は北米と欧州にダイセットの製造拠点を持つ。両社の合計年商は約180億円規模で、当時のミスミの金型部品事業の半分に迫る。買収後は2社をDayton Laminaとして束ね、北米・欧州の金型部品ユーザーへ直接届く販路と、その地域に置かれた工場を同時に得た^[8]。

この買収が埋めようとしたのは、標準化という手法そのものの届かない範囲であった。ミスミの強みは、規格化した部品を型番で選ばせ、決めた納期どおりに届けることにある。ところが北米の自動車向け金型では、供給する側が長年の取引で相手の設計に食い込んでおり、カタログの品番だけでは入り込む余地が小さい。ゼネラル・モーターズなど米自動車大手への供給の大半を担う会社を傘下に収める形は、その回路をまとめて手に入れる方法にあたる^[9]。

買収の実行は、外部から招かれた2代の経営者が続けた事業構造の組み替えの延長にあった。決議当時の代表取締役会長は三枝匡氏、社長は高家正行氏で、2005年の駿河精機統合を主導した人物と、リーマン・ショック後の拠点増設を進めた人物が並んでいた。高家社長は買収の翌年、2013年4月に社長を退き、生え抜きの大野龍隆氏へ引き継ぐ。外部から招いた経営者による構造転換は、この買収をもって一区切りとなった^[10][11]。

買収の効果は売上に素早く表れた。金型部品事業の売上高は2013年3月期の370億円から翌2014年3月期に563億円へ、2015年3月期には647億円へ伸びている。連結売上高も1,348億円から1,739億円へ拡大し、2015年3月期には2,085億円へ達した。ただし利益の伸びは同じ速さではなかった。金型部品事業の営業利益は2013年3月期の25億円から翌期32億円で、売上に対する比率は5〜6%台にとどまり、自動化事業の15%前後とは差が開いたままであった^[12][13]。

貸借対照表にも痕跡が残った。2015年3月期ののれん残高は53億円、無形固定資産は206億円まで積み上がり、流通専業だった時代の身軽さからは離れている。買収した工場の運営と、商習慣の異なる販売網をグループの管理下で回す手間も加わった。もっとも同時期の自己資本は1,323億円、総資産1,847億円、自己資本比率71.6%で、財務の余裕そのものは保たれていた。負担を抱えつつ次の投資余力を残す形が、この時期の財務運営であった^[14][15]。

買収から4年余りを経た2017年3月期には、海外売上高比率が4割を超えた。海外売上高はこの11年でおよそ10倍に増え、現地通貨ベースでは14.6%増と、円高の影響を除けば伸びは続いていた。カタログ販売で各国の生産現場の細かな要求に応える型が、海外でも通じることを示す推移である。同じ時期に他社ブランド品を扱うVONAの売上が1,000億円を超え、連結売上高の4割を占めるまでになり、連結純利益は6期連続の最高益更新が視野に入った^[16][17]。

金型部品事業そのものは、その後も需要の振れに揺さぶられ続けた。2025年3月期の売上高は864億円、営業利益95億円で、10年前の水準から大きくは動いていない。2026年3月期に向けた決算説明会では、自動車需要の低迷による生産調整が前年度の収益を圧迫したとしたうえで、米州・欧州での立て直しが収益性の改善に寄与する見通しが示された。買収で得た現地の製造と販売は、需要が沈む年には重荷となり、戻る年には回復の受け皿となる——その両面を抱えたまま、事業は今日まで続いている^[18][19]。