パンツ型紙おむつ「ムーニーマン」とスピード開発体制

紙おむつ市場は、首位が目まぐるしく入れ替わる激戦であった。戦いの火ぶたが切られたのは1977年で、P&Gが日本市場へ本格参入して一気に9割のシェアを握った。1981年にユニ・チャームが参入して1983年にトップを奪い、同年に花王が参入して1987年にトップへ立つ。以降も首位はP&Gとユニ・チャームの間で入れ替わった。購買層がほぼ30カ月で入れ替わるため、首位がいつ代わっても不思議はないと業界では言われていた^[1]。

そのなかでユニ・チャームは、売上規模で花王の5分の1ながら紙おむつ首位を保っていた。1994年のシェアは43.9%で、2位のP&Gに26ポイント、3位の花王に29ポイントの差をつけていた。価格競争には挑まず製品力で勝負するのが同社の戦略であった。「価格を下げるほど販売額は見込めるが、価格競争に巻き込まれたら、体力のある花王やP&Gにはかなわない」と、マーケティング本部長の岡部高明常務は語っていた^[2]。

1992年、同社は新型のパンツ型紙おむつ「ムーニーマン」を投入した。着想は、開発担当者が家庭訪問でおむつを換える光景を観察したことから生まれた。満1歳前後から赤ちゃんは立ち始め、眠っている時以外はなかなか横になろうとしない。仰向けでしか換えられない従来型に対し、立ったままでも換えられるパンツ型を作るという発想が、そのままヒットにつながった。近所の赤ちゃんを招く100室ほどの「ファームルーム」での使用者観察を、同社はアイデアにたどり着くための最短の方法と位置づけた^[3]。

開発のスピードを上げるため、約100人の研究・開発者と消費者調査員がネットワークで結ばれ、遅れの出た工程を日々チェックして致命的な遅れになる前に手を打った。1994年4月には香川県にテクニカルセンターを開設。さらに、コストアップを覚悟で製造マシンの内製化にも踏み切った。1987年発売の「ウルトラムーニー」で立体裁断のマシン情報が流出し優位が続かなかった教訓から、ライバルが追いつく時間を引き延ばす狙いであった。ムーニーマンでは、製造しにくい形だけにマシンを完成させるまで4万枚以上の図面を描いた^[4]。

スピード開発を人事の面から支えたのが、徹底した成果主義であった。同社は社員にストックオプションを付与し、課長以上の賞与には最大3倍もの格差をつけて、成果を上げた者に報いる仕組みを敷いていた。市場が値崩れに向かうなかでも価格に頼らず、全社を挙げて売り場を回り、製品と販促で押し返す——1997年に「非常事態宣言」を出して防戦に回ったときも、営業も間接部門も一体で動いた背景には、この報酬制度に裏打ちされた現場の動員力があった。単品に集中する会社が価格ではなく製品で戦う以上、開発と営業の双方で人を全力で走らせる報酬の設計が要った^[5]。

こうしたスピード開発は数字に表れた。1995年5月のシェアは、ユニ・チャームが46.2%、花王が17.1%、P&Gが13.8%で、同社が独走した。過去2回の首位転落では、いずれも半年かからず新製品を投入してキャッチアップしていた。「新製品を出してもすぐに追いついてくる。開発スピードはうちの倍はあるのでは」と、追う花王の担当者が舌を巻いたと伝えられた。首位を守るのは価格ではなく、次の一手を先に出し続ける開発の速さであった^[6]。

ただ、首位は安泰ではなかった。花王は数カ月以内により柔軟な開発・生産体制へ切り替えるとされ、首位奪還へ戦略を練り直していた。「もし油断したら、首位の座は簡単に奪われる」と、第1商品開発部長の伊賀上隆光氏は気を引き締めた。品質面で上回る製品が出れば座を奪われる市場で、開発競争に終わりはない。真似されるまでの時間そのものを引き延ばす走りを、同社は続けざるを得なかった^[7]。