会社更生法下での稲盛和夫招聘と、アメーバ経営・JALフィロソフィによる再建

日本航空は1953年に半官半民の国策会社として発足し、国際線の免許を1社で独占した。1987年に完全民営化したのちも、政治に左右される路線網と不採算路線の維持、硬直的な労使関係といった官製時代の体質は容易に変わらなかった。海外キャリアが参入できない免許制度のもとで需要を独占した時期が長く、原価管理を磨く圧力は弱いままであった。1979年の時点ですでに、親方日の丸意識を捨て去り自由競争に耐える体質づくりが急務だと指摘されていた^[1][2]。

2002年のJAS統合は規模を広げた一方で、重複路線と二社分の高コストを一社に抱え込ませた。2008年のリーマン・ショックと燃料価格の高騰が重なり、2009年3月期には経常損失857億円・純損失656億円を計上し、有利子負債は8,655億円に膨らんだ。不採算路線の維持、大型機への過剰投資、年金債務の膨張が複合し、個々なら吸収できたはずの要因が、削る余地を失った固定費のうえで一斉に噴き出した^[3][4]。

2010年1月19日、日本航空は企業再生支援機構の支援のもとで会社更生法の適用を申請した。負債総額は2兆3,200億円に達し、戦後最大の事業会社の経営破綻となった。上場廃止と100%減資で株主の出資は消え、政府の要請を受けた京セラ創業者の稲盛和夫氏が同年2月、78歳・無報酬で会長に就いた。航空ビジネスの経験を持たない製造業の経営者を迎える人選は、業界の常識から見れば異例であった^[5][6]。

稲盛氏が日本航空に持ち込んだのは「アメーバ経営」と「JALフィロソフィ」であった。アメーバ経営は組織を小集団に分けて独立採算で運営し、部門ごとの採算を可視化して全社員に経営者意識を促す手法である。JALフィロソフィは全社員が共有する価値観と行動指針で、半官半民時代の「親方日の丸」意識を下から覆す思想改革であった。再建に求められたのは航空の専門知識ではなく、組織の行動原理を書き換える力であったとみられる^[7]。

更生計画に基づき、約16,000人の人員削減、45の不採算路線の廃止、ボーイング747など300席を超える大型機の退役、年金の減額が実行された。破綻前に過剰投資と指摘されたジャンボ機をはじめ、長年抱えてきた低収益路線・過剰人員・過剰機材が一度に整理された。数字のうえのリストラとしては、規模の大きさも速さも際立っていた^[8]。

この再建の特徴は、数字のリストラと意識面の改革を同時に走らせた点にあった。アメーバ経営で各部門が採算に責任を持ち、フィロソフィで働き方の前提を組み替える。仕組みと思想の両面から官製体質に手を入れたことで、社員一人ひとりに経営者意識が芽生え、全社に共通の価値観が生まれたとされる。どちらか片方だけであれば、再建は短命に終わった可能性が高いとみることができる^[9]。

転換は数字に表れた。2012年3月期には営業収益1兆2,048億円・経常利益1,976億円を計上し、破綻前の2008年3月期の経常利益628億円と比べると、売上は約45%減ったにもかかわらず利益は3倍を超えた。低収益路線と過剰人員・過剰機材が、どれほど利益を圧迫していたかを裏から示す数字であった。売上の大きさではなく稼ぐ構造こそが問われていたことが、ここに現れている^[10]。

2012年9月、日本航空は東京証券取引所市場第一部に再上場し、時価総額は約6,900億円に達した。破綻から2年8ヶ月という異例の速さであった。以後も2019年3月期まで7期連続で経常利益1,500億円以上を維持し、破綻時に消滅した株主資本をゼロから積み直して、7年間で1兆円を超える自己資本を蓄えた。再建初期の高利益は再建プレミアムで説明できるとしても、高水準の持続は構造転換の定着を示しているとみられる^[11][12]。