新日本石油と新日鉱ホールディングスの経営統合とJXホールディングス設立

石油元売りは、1990年代末の特定石油製品輸入暫定措置法の廃止を境に再編が続いてきた業界であった。1999年には日本石油と三菱石油が合併して新日本石油が生まれ、業界には二大勢力が姿を現していた。それから約10年、2008年に新日本石油と新日鉱ホールディングスが統合へ動いたことは、この巨大元売りの合流としては1999年以来の大型再編となった。長く続く価格競争と設備の余剰が、再びトップ級の結びつきを呼び込んでいた^[1]。

統合を促した最大の要因は、国内石油需要の構造的な減退であった。ガソリンの国内販売は2005年をピークに減少へ転じ、2007年の原油処理量から割り出した1日当たりの需要は400万バレル程度にとどまっていた。これに対して国内製油所の原油処理能力は日量約480万バレルに達し、国内だけでも80万バレルの供給過剰を抱えていた。少子化やハイブリッド車の普及、オール電化といった脱石油の流れが、この需給の緩みを一時的でないものにしていた^[2]。

供給過剰は、そのまま精製販売事業の採算悪化となって表れていた。新日本石油の石油製品部門は、在庫評価の影響を除いた実質ベースで、2008年4〜9月期に315億円の経常赤字を計上していた。新日鉱ホールディングスの石油精製・販売事業も同じ期間に55億円の経常損失に沈んでいた。原油高の川下への価格転嫁が想定どおりに進まず、製油所の設備過剰やガソリンスタンドの過当競争という構造的な要因が採算を押し下げていた^[3]。

2008年秋の金融危機は、この統合の直接の引き金というより背中を押した出来事であった。新日本石油の西尾進路社長は、赤字は数年前から続いており危機がなくても統合はあったと後に語り、設備過剰という構造問題こそが根にあったと位置づけている。もっとも危機の影響は小さくなく、同社は2008年度からの3カ年で計8500億円としていた投資計画のうち、2000億〜3000億円の圧縮を迫られていた。資金調達力を保ちながら成長投資を続けられる体制づくりが、統合を急がせる背景にあった^[4]。

2008年12月、両社は2009年10月をめどに共同持株会社を設立して統合することで合意した。傘下には石油精製・販売、石油開発、金属の三つの事業をそれぞれ担う子会社を置く設計で、翌2009年10月には株式移転によって持株会社を設けるとする経営統合契約を締結した。事業ごとに会社を分ける持株会社方式をとることで、性格の異なる石油と金属を一つの傘の下に並べながら、それぞれの採算と責任を明確にする狙いがあった^[5][6]。

相手が新日鉱ホールディングスであった理由には、金属事業の存在が大きかった。新日鉱ホールディングスの高萩光紀社長は、金属と石油を分離せず対等の立場でないかぎり統合はしないと条件を示し、新日本石油側もこれを受け入れて検討に入っている。新日鉱ホールディングスの収益柱はすでに石油ではなく金属事業へ移っており、2008年3月期には在庫評価の影響を除いた実質経常利益1432億円のうち、9割を金属事業が稼ぎ出していた。成熟した石油に、より成長性の高い金属を組み合わせて収益の振れを抑える構図であった^[7]。

統合のもう一つの核心は、製油所の供給能力そのものを減らすことにあった。両社は発表時点で日量40万バレル以上の処理能力削減を掲げ、両社トップはインタビューでさらに20万バレル程度の上乗せが要ると口をそろえ、合計で60万バレル以上の削減を視野に入れていた。あわせて石油精製・販売事業で3年以内に600億円、5年以内には1000億円までコスト削減効果を積み上げる目標を打ち出している。稼働率の低下が利益減に直結する装置産業で、身の丈に合わせて能力を絞る選択であった^[8]。

西尾進路氏（社長）は、統合の狙いを単なるコスト削減ではなく需給の調整に置いていた。当時25%だった販売シェアを統合で35〜36%まで高めれば、業界全体が追随する環境をつくり、供給能力を適正な規模へ絞り込む主導権を握れるとみていた。両社は統合新会社について、2015年度に売上高10兆円、経常利益5000億円という目標を掲げ、その内訳を石油3000億円、金属2000億円と描いた。規模で抜き出て業界の秩序をつくり替えようとする構想であった^[9]。

2010年4月、両社を完全子会社とするJXホールディングスが発足し、東京・大阪・名古屋の各証券取引所に上場した。高萩光紀氏が初代社長、西尾進路氏が会長に就き、同年7月には傘下を石油精製販売・石油開発・金属の3事業会社へ機能別に再編して、JXグループが本格的に始動した。グループ売上高は9兆円規模、燃料油の販売シェアは34%とライバル他社の倍以上に達し、8製油所と1万3000近い系列スタンド網を抱える巨大企業となった。統合前に掲げた40万バレルの能力削減は、計画より1年早く実現する見通しとなった^[10][11]。

しかし、統合が描いた収益構造は、その後の資源価格の変動に翻弄された。JXは上流の石油・金属開発へ資金を重点配分し、チリのカセロネス銅鉱山などの大型開発に集中投資したが、2015年ごろからの原油安で巨額の在庫評価損と減損損失を計上し、2期連続の最終赤字に沈んだ。第2次中期計画の経常利益4000億円超の目標も未達に終わっている。内田幸雄社長はカセロネスを頭痛の種と率直に認め、投資方針の転換を迫られた。統合で得た規模は、外部環境の急変を吸収しきれるほどの安定を単独では生まなかった^[12][13]。