三菱石油との合併と日石三菱発足（1998年・ENEOS HDの決断）

何をなぜ決めたか：単独でのコスト削減の限界から選んだ、15年来の提携相手との一体化

概要

1998年10月28日、日本石油と三菱石油は翌年4月に合併すると発表した。日本石油が存続会社となり、1999年4月1日に三菱石油を吸収合併して商号を日石三菱に変更した。三菱石油の株主には新株239,350,767株を割り当て、資本金は11,967百万円増えた。発表の席に並んだのは、日本石油の大澤秀次郎社長と三菱石油の泉谷良彦社長である。

日石三菱は精製能力が日量134万8,000バレルの国内最大の元売りとして発足した。最初の期（2000年3月期）の連結売上高は3兆5,949億円で、合併前の2社の合計3兆4,257億円を上回った。ただし、合併関連費用5,102百万円を計上したこの期は、連結で4,858百万円の最終損失となった。

背景

両社の協力は合併の15年前から続いていた。1984年11月、日本石油は三菱石油と仕入・精製・物流・販売の4分野で業務提携を開始した。その少し前、三菱石油の株式の50%を持つ米ゲッティオイルがテキサコに買収され、テキサコは日本石油に三菱石油株の購入を打診した。日本石油はこの打診を断り、資本を持たない提携のほうを選んでいる。

合併の発表を急がせたのは収益の悪化である。1996年4月にガソリンの輸入が解禁され、元売りの間で価格競争が強まった。三菱石油は1997年3月期から3期続けて連結最終損失を計上し、1998年3月期の損失は35,969百万円に達した。日本石油は黒字を保ったものの、連結営業利益は1998年3月期の39,689百万円から翌期は27,897百万円へ減っていた。

内容

大澤秀次郎社長が挙げた合併の理由は、コストの削減だった。日本石油は1998年3月までの3年間で700億円のコストを減らしたが、次の3年で同じ額を単独で減らす見通しは立たなかった。大澤秀次郎社長は単独での合理化を 『コストダウンもだんだんと種切れしてくる』 と認め、三菱石油との合併で重複を消す道を選んだ。

発足後は重複した設備と組織の整理を急いだ。1999年7月に旧三菱石油の水島製油所を精製子会社の日石三菱精製へ移し、9月末には川崎製油所の原油処理を停止した。1999年3月末から2000年3月末までに、製油所は11カ所から9カ所へ、油槽所は82カ所から65カ所へ、地域の事業所は22から13へ減った。従業員は5,425名から4,602名になった。

含意

日石三菱が掲げた目標は、発足から3年で年間コストを860億円減らすことだった。最初の期だけで約500億円を減らし、3年目の2002年3月期には年間コストを約1,200億円、有利子負債を約3,200億円減らして、当初の目標（860億円・3,000億円）を超えた。連結営業利益は2000年3月期の29,304百万円から2003年3月期には96,586百万円まで増えた。

一方、価格を決める力は合併だけでは得られなかった。発足時のガソリン市場のシェアは23.2%で、エクソンモービル系の合計23.4%と並ぶ水準にとどまった。日石三菱は1999年9月に興亜石油を子会社化し、11月にはコスモ石油と業務提携を開始して合理化の範囲を広げた。2002年6月には新日本石油へ商号を変更している。