住友化学との経営統合破談（2000年・三井化学の決断）

この破談で前面に出たのは、独占禁止法のような外部のハードルではなかった。公正取引委員会の審査は対応策を前提にクリアの見通しが立っており、統合を止めたのは統合比率という条件面と、その背後にある"対等か主導か"をめぐる経営方針・企業風土の差であった。事業ポートフォリオが噛み合わない両社が、相手にしかない事業をどう評価するかで折り合えなかった点は、商品が似通う金融や保険の統合とは異なる、総合化学ならではの難しさを映しているのだろう。

もう一つの教訓は、摩擦の先送りである。"対等の精神"という理念は、時価総額に倍近い差がある両社にとって、当初から同床異夢の種を抱えていた。トップ人事や制度設計で妥協を重ねながら、最も難しい統合比率の交渉を後回しにした結果、交渉が長引くうちに株価が動き、力関係そのものが変わってしまった。統合比率の協議には株価・資産時価・割引現金収支が指標として並んだものの、双方の株主が納得する一点を最後まで置けなかった。条件が整う前に合意形成の土台を欠いたまま走り出した大型統合の難しさを、この事例は今に伝えているのだろう。