高原豪久社長への親子承継と「受命体質」からの脱却

高原慶一朗氏が1961年に創業したユニ・チャームは、衛生用品のトップメーカーとして順調な成長を続けてきた。その業績に陰りが見え始めたのは2000年代に入ってからで、2001年3月期の営業利益は前年同期比13%の減益、翌2002年3月期は減益が続くなかで売上高も3%減った。カリスマ的な創業者によるトップダウンの経営が長く続き、社内にはいつしか「指示待ち」の空気が広がっていた^[1]。

危機の芽は、より早く現れていた。1997年、紙おむつで後塵を拝した花王が主力商品に安値攻勢を仕掛け、同社は社内で「非常事態宣言」を出して全社で防戦に回った。不織布加工品に集中する単品経営の強みが、市場の成熟と値崩れの前で弱みに転じつつあった。成長を続けてきた会社が、次の柱と組織のあり方をあらためて問われる時期に入っていた^[2]。

2001年6月、高原慶一朗氏の長男・高原豪久氏がユニ・チャーム代表取締役社長に就任した。三和銀行(現・三菱UFJ銀行)を経て1991年に入社し、10年の社内経験を積んでの就任で、39歳での親子間トップ交代であった。慶一朗氏は会長として代表権を保った。順調に成長してきた会社が業績の踊り場に差しかかるなか、舵取りが二代目へ委ねられた^[3]。

交代は世代の引き継ぎにとどまらず、社風の転換を託すものであった。慶一朗会長は「40年の成功体験を捨てるにはトップが代わるしかない。そして、私自身が否定される覚悟を持たなければならないと思った」と語った。豪久社長も「まず社員に染みついた受命体質を変える必要があった」とし、指示待ちが意思決定の遅れや商品力の弱体化を招いたとの問題意識を継いだ。承継の主眼は、事業の相続ではなく社風の作り替えに置かれた^[4]。

「成功体験を捨てる」という言葉は、承継のために急ごしらえされたものではなかった。慶一朗氏はかねて、自己否定と創造的破壊なくして成功はないと繰り返し説いていた。承継の3年前にあたる1998年にも、自己否定と創造的破壊なくして成功はないと語り、闘う経営者像を自らの信条として掲げていた。29歳で起業し45歳で東証2部上場まで会社を育てた道のりも、時流に合う職種を見いだし規制に挑む闘いの連続だったと振り返っていた^[5]。

この信条に照らせば、40年かけて築いた成功の型を「捨てる」ためにトップを退くという判断は、慶一朗氏が長く言葉にしてきた自己否定を、自らの退任によって実践したものと読める。カリスマが自分の型ごと第一線を退くことで、次代には事業の相続ではなく社風の作り替えを託した。承継は突然の身の引き方ではなく、創業者が一貫して掲げてきた考え方の延長線上にあったとみられる。40年の成功を築いた当人が、その成功ごと手放してみせた点に、この承継の重みがあった^[6]。

就任直後から豪久社長は、「小手先の工夫で数字を作ることよりも、もっと消費者に近づいてライバルの気づいていないニーズを吸い上げよう」と社員に説き続けた。2003年には週単位で目標と成果を管理するSAPS経営会議を始め、自ら考える社風の定着を図った。改革は徐々に実を結び、ユニ・チャームは一時の踊り場を脱して、2003年3月期・2004年3月期と2期連続で最高益を更新した^[7]。

この承継は、血縁の継承でありながら、経営の型はむしろ断絶させるものであった。「先代のようなカリスマ経営者なら、会社の競争力を1人で担うことができるかもしれない。しかし、私はそういうタイプではない」と豪久社長は語った。カリスマ一人が競争力を担う経営から、社員全員の知恵を集める経営へ——二代目は父の型を継ぐのではなく、意図して別の型を選んだとみられる^[8]。