邦船3社の定期コンテナ船事業統合

ONE設立
#合併・経営統合#リストラ・構造改革

赤字の主力をなぜ持ち寄り統合したか——世界大手に伍する規模を、3社はどう築こうとしたか

更新:

時期 2016年10月
意思決定者 内藤忠顕 日本郵船 社長
論点 コンテナ船事業の競争力と生き残り
概要
2016年10月31日、日本郵船・商船三井・川崎汽船が、赤字の続く定期コンテナ船事業と海外ターミナル事業を切り出して統合すると発表した経営判断。日本郵船が38%、商船三井と川崎汽船が31%ずつ出資する合弁会社「オーシャン・ネットワーク・エクスプレス（ONE）」を2017年7月に設立し、2018年4月にサービスを始めた。統合を主導する筆頭出資者として、日本郵船の側から記す。
背景
リーマン・ショック後の供給過剰でコンテナ船運賃が長く低迷し、邦船3社は2016〜2017年3月期に相次いで巨額の最終赤字を計上した。世界では主要17社が9社へ集約が進み、シェア各2〜3%の3社は単独では大手に対抗できなくなっていた。2016年8月末の韓進海運の破綻が、統合の決断を促した。
内容
3社は事業規模と収益性に応じて日本郵船38%・商船三井31%・川崎汽船31%を出資し、統合持株会社と統合運営会社を2017年7月1日に設立した。本社をシンガポールに置くONEに定期コンテナ船と海外ターミナルの事業を集約し、船腹量で世界6位・シェア約7%の体制を築いた。
含意
コンテナ船事業の売上比率は3社で3割〜5割と開き、主力を切り出す川崎汽船と基盤を残す日本郵船とで温度差があった。ONEは初年度に6億ドル近い赤字を計上したが、その後回復に向かった。規模の論理に沿った統合であった一方、寄せ集めた事業を一体で動かす難しさも残した。
筆者の見解

規模の論理と、同床異夢のゆくえ

この統合は、運賃以外で差がつきにくいコンテナ船という事業の性格に、正面から向き合った判断であったとみることができる。規模がなければ最適配船の枠組みからも外され、価格競争で削られ続ける——その構造のなかで、単独では世界大手に太刀打ちできないと見た3社が、赤字の主力を持ち寄って一つの統合会社にまとめた。過去最悪の決算に追われるなかでの決断であり、好機をつかむための攻めというより、生き残りを賭けた守りの色合いが濃かったといえる。

もっとも、統合会社を一つにしても、そこに乗る3社の思惑まで一つになったわけではない。統合の意味は主力を手放す川崎汽船と、基盤を残す日本郵船とで同じではなく、初年度の赤字や逆ザヤ、ターミナル移管の停滞は、寄せ集めた事業を一体で動かすことの難しさを映していた。世界6位という規模を手にした日の丸コンテナ船が、同床異夢の出発点をどこまで超えられるかは、その後の市況と各社の距離の取り方に委ねられているとみられる。

Yutaka Sugiura, 2026年7月

背景

供給過剰の長期化と世界規模の再編

コンテナ輸送は規格化された箱に貨物を詰めて運ぶ仕組みで、運ぶこと自体では差がつきにくく、運賃以外での差別化が難しい事業であった。2008年のリーマン・ショックで荷動きが落ち込む一方、好況期に発注した大型船が次々に投入され、供給過剰と運賃下落が長く続いた。世界の主要船社は2000年代の17社から2018年には9社へと集約が進み、規模を争う競争が激しくなっていた[1]。

首位のマースク（デンマーク）や2位のMSC（スイス）が買収を重ねて船腹量を積み上げ、2016年には3位のCMA CGM（フランス）がAPL（シンガポール）を、中国のCOSCOがCSCLをそれぞれ取り込んだ。世界の船腹量シェアで日本郵船・商船三井・川崎汽船は各社2〜3%にとどまり、最適配船を組む提携の枠組みでも有利な役割を得にくい規模であった[2]。

過去最悪の決算と韓進海運の破綻

供給過剰の打撃は邦船3社の決算に直接あらわれた。2016年3月期に商船三井が1,700億円の最終赤字に沈み、続く2017年3月期には日本郵船が2,450億円、川崎汽船が940億円の最終赤字を見込む事態となった。日本郵船の2017年3月期は、コンテナ船や貨物航空機の減損もあって親会社株主に帰属する当期純損失が2,657億円へ膨らみ、過去最悪の決算となった。この赤字の元凶がコンテナ船事業であった[3][4]。

決断を促した直接の契機は、2016年8月末の韓進海運（韓国）の経営破綻であった。3社はその春にハパックロイド（ドイツ）や陽明海運（台湾）と提携したばかりで、提携メンバーの一角が崩れたことで残る船社の負担が増していた。世界大手のなかで脱落する船社が現れたことは業界に衝撃を与え、その約2カ月後に3社はコンテナ船事業の統合発表へ踏み切った[5]。

決断

3社統合という枠組み

2016年10月31日、日本郵船・商船三井・川崎汽船は、それぞれの柱の一つであるコンテナ船事業と海外ターミナル事業を切り出して統合すると発表した。事業規模と収益性を勘案し、日本郵船が38%、商船三井と川崎汽船が31%ずつを出資する合弁会社を設ける枠組みである。統合会社の船腹量シェアは世界6位・約7%へ高まり、規模の面で世界大手に伍する体制を築くねらいであった[6][7]。

統合の枠組みは、3社が出資する統合持株会社と統合運営会社を2017年7月1日付で設立し、運営会社が定期コンテナ船と海外ターミナルの事業を担う形をとった。新会社の名は「オーシャン・ネットワーク・エクスプレス（ONE）」と定められ、本社をシンガポールに置いて2018年4月にサービスを始める計画であった。日本の大手コンテナ船社は、この統合で3社から1社へ集約された[8][9]。

同床異夢——各社の温度差

3社の足並みは、必ずしもそろっていなかった。コンテナ船事業が売上高に占める比率は日本郵船で3割、商船三井で4割、川崎汽船で5割と開きがあり、主力を切り出す川崎汽船にとって統合の意味は大きかった。川崎汽船の村上英三社長は「統合でメガキャリアー入りできる」と語り、スケールメリットを通じた世界水準の競争力に期待を寄せた[10]。

これに対し日本郵船の内藤忠顕社長は「日本からコンテナ船事業をなくしてはならない」と述べ、統合を国内海運の基盤を残す判断だと説明した。一方で商船三井の池田潤一郎社長は「事業統合を他事業に広げることは考えていない」と語り、統合の対象を定期船に限ると明言した。同じ船に乗りながら思惑の異なる「同床異夢」の船出とも評された[11]。

結果

初年度の赤字と業績の底入れ

2018年4月に発足したONEは、出足からつまずいた。本船の引き継ぎやシステムの統合で混乱が生じ、本来運ぶべき輸送量を運びきれず、初年度の2018年度は6億ドル近い赤字に沈んだ。単独では太刀打ちできないとして統合したコンテナ船事業も、規模の効果が数字にあらわれるには時間を要した[12]。

混乱は次第に収まった。規模拡大を生かした運航計画の見直しなどが効き、2020年3月期は2019年12月末までの3四半期にわたって黒字が続いた。前年同期に赤字だった日本郵船と川崎汽船は最終黒字に転換し、統合の狙いであった収益基盤の底上げが、ようやく数字となって表れ始めた[13]。

逆ザヤと海外ターミナル移管の難航

統合は親会社側に新たな負担も残した。日本郵船はONEへ貸し出す船について、2018年度は総額で数十億円規模の逆ザヤ（損失）を見込むと説明していた。傭船市況が想定より低く推移したため、2019年3月期末にはコンテナ船に関する契約損失引当金を計上し、市況前提を保守的に見直している。統合会社の船を親会社が用立てる構造が、逆ザヤとなって本体の収支に響いた[14][15]。

親会社からONEへの海外ターミナル事業の移管も、円滑には進まなかった。取扱い単価や取扱い量の変動が激しく、譲渡価格の評価をめぐって合意に至らないためであった。日本郵船は2020年3月期末まで海外ターミナルの収支を親会社に帰属させる前提で業績を見込まざるを得ず、統合後も事業の切り分けは容易でなかった[16]。

出典・参考