有利子負債1兆5000億円の圧縮と旧二社の組織融合という10年の再建

双日は、経営統合で生まれた2004年の発足時点で、連結ベースの有利子負債を1兆5000億円超も抱えていた。前身のニチメンと日商岩井は、いずれもバブル崩壊後の不良債権と過大な借入金に苦しみ、両社の主要融資銀行だったUFJが自らの不良債権処理を急いだ末に統合へ向かった経緯があった。銀行主導で急いだ統合であったため、どの事業を残すかという選別より先に、財務と人員の圧縮を進める制約が発足初期の経営を強く縛った。負債の重さが、生まれたばかりの会社の足元を覆っていた^[1]。

発足の前後には、財務の重さがそのまま損失として表に出た。双日は2004年7月、保有不動産の含み損処理と低採算事業からの撤退を柱とする2500億円規模の損失処理を発表し、同規模の増資とあわせて信用不安を抑えにかかった。翌2005年3月期には多額の最終赤字を計上し、統合が抱え込んだ不良資産の重さが数字にはっきりと表れた。損失と負債の二重の重荷から出発した点に、発足直後の双日の苦しさがあった^[2]。

双日が背負ったのは、数字の上の負債だけではなかった。旧ニチメン系と旧日商岩井系は、営業地盤も取引先網も組織文化も異なる系譜を長く保ったまま、一つの会社に括られていた。大阪の綿花商に始まるニチメンと、鈴木商店・岩井産業の流れをくむ日商岩井は、重なりの少ない商権をそれぞれ抱え、重複する管理部門や子会社を持ったまま合併に至った。二つの会社を一つの指揮系統へまとめ直す作業は、負債の圧縮と同じだけ手間のかかる仕事であった^[3]。

分断は、合併直後に社内対立として表に出た。旧日商岩井系の資産評価をめぐって旧ニチメン系の幹部が厳格な再査定を求めたが、処理は資金の都合で先送りされ、2004年の新再建計画へ持ち越された。旧ニチメン出身の幹部は「銀行の懐具合を優先したために、全部を処理できなかったんじゃないか……こうなったら出るところに出てもいい」と語り、内部の亀裂が外部の目にも触れた。生き残りをかけた再建は、この分断を抱えたまま進めるほかなかった^[4]。

双日が発足後にまず据えたのは、事業の拡大よりも財務体質の立て直しを優先する方針であった。統合初年度にあたる2004年3月末までに連結有利子負債を4000億円超、従業員を7000人超削減し、掲げた3年間の数値目標を1年で達成していた。それでも銀行の信用不安は収まらず、初代の西村英俊社長は2004年7月、2500億円規模の損失処理とあわせて有利子負債を一段と圧縮する新再建計画を打ち出した。現預金を除く負債を前年より5000億円少ない1兆円まで削る目標で、まずは身軽になることが生き残りの条件であった^[5][6]。

この財務優先の方針は、社長の交代をまたいで受け継がれた。3代目の加瀬豊社長は、「3A地域」と呼んだアジア・アフリカ・アラビアの新興国市場へ資源・インフラの事業を広げつつ、既存資産の絞り込みを並行して進めた。2012年に就任した佐藤洋二社長は、財務健全化と非中核事業からの撤退をあらためて最優先に置き、利益率の低い事業を整理しながら、次の成長に必要な拠点だけを選んで残した。一人の社長の一手ではなく、代を継いで同じ方向へ資産を削り続けた点に、この再建の性格が表れていた^[7][8]。

負債の圧縮と並行して重かったのが、旧ニチメン系と旧日商岩井系という二つの組織を、実際に一つの会社へ融合させる作業であった。双日は財務の圧縮を進めるあいだに、不動産や化学品を扱う系列子会社を本体へ合併し、グループの階層を簡素にしながら、旧二社に分かれていた同種の事業を一つの指揮系統へ束ね直した。重複する管理部門を整理し、二重になっていた商権や機能を一本化する作業は、数字の再建の裏側で日々の商いを組み替える地道な仕事であった。統合の後始末は、決算書の上だけでは終わらなかった^[9]。

組織を束ねる過程で、双日は事業の残し方についても一つの原則を固めた。すでに西村社長は、何でも揃える総合ではなく機能性の高い商社を目指すと語り、大手と同じ品揃えで張り合う道を採らない考えを示していた。財務再建のなかでこの考えは具体化し、大手総合商社と資源権益や規模で競合する領域は売却し、他社と重ならない機能性の事業は手元に残す線引きへと固まった。規模ではなく機能で事業を選び直すこの整理は、のちに「双日らしさ」として掲げられる差別化路線の下地になった^[10]。

再建の道のりは平坦ではなかった。2010年3月期には、世界金融危機の影響で連結営業利益が前期比7割近く減って161億円まで落ち込み、圧縮の途中で収益の土台が揺らいだ。2012年3月期には、旧二社から引き継いだ資産の評価損と新興国投資の減損が重なり、親会社株主に帰属する当期純損失36億円という統合後初の最終赤字を計上した。外へ向けた成長投資だけでは内部の統合課題を消せないという現実を、経営陣はここで突きつけられた^[11][12]。

それでも、圧縮の方向は変わらなかった。双日は2013年3月期に純利益134億円で黒字へ戻り、2014年3月期には272億円まで回復して、発足からの再建がひとまず一巡した。連結有利子負債は2016年3月末に9200億円台まで縮み、発足時の1兆5000億円超から6000億円近く減った。自己資本は5200億円台へ積み上がり、ネット有利子負債が自己資本の何倍かを示すネットDERも発足当初から目立って改善した。生き残りそのものを目指した発足時から、双日は次の成長を描ける財務体質へたどり着いた^[13][14]。