双日 10年がかりの債務圧縮 有利子負債1兆5000億円の圧縮と旧二社の組織融合という10年の再建

双日が発足した2004年から2010年代半ばにかけて、経営統合で抱えた連結有利子負債1兆5000億円超を9200億円台まで圧縮し、旧ニチメン系と旧日商岩井系という二つの組織を一つの会社へ融合させた財務再建。銀行主導の統合が残した重い負債と分断された組織を、初代の西村英俊社長から加瀬豊社長、佐藤洋二社長へと代を継いで立て直した10年の取り組みである。

2004年に統合で生まれた双日は、前身2社が抱えたバブル後の不良債権と過大な借入金を引き継ぎ、発足時点の連結有利子負債は1兆5000億円超に達した。UFJの不良債権処理を機に急いだ統合のため、事業の選別より財務と人員の圧縮が先行し、営業地盤も文化も異なる旧二社の資産評価をめぐる社内対立も表面化していた。

双日は資産圧縮・不採算事業からの撤退・人員削減を代ごとに引き継ぎ、統合初年度だけで有利子負債を4000億円超削減した。あわせて不動産・化学品などの系列子会社を本体へ合併してグループを簡素にし、大手と競合しない機能性の事業を残す選別の原則を固めながら、旧二社を一つの指揮系統へ統合した。

リーマン・ショックによる収益急落や2012年3月期の統合後初の最終赤字を挟みながら、連結有利子負債は2016年3月末に9200億円台まで縮み、自己資本は5200億円台へ積み上がった。財務の立て直しは、のちの"双日らしさ"を掲げる非資源シフトの前提を用意した。