双日が豪州に保有するグレゴリー・クライナム原料炭鉱は、2022年度から生産トラブルが連続した。当初は坑内掘り委託先の経営悪化で生産開始が延期となり、2024年度には機材故障と地質問題が重なって年間生産量が当初計画の200万トンから140万トン程度に縮小した。この生産不振は金属・資源本部の収益を押し下げ、通期業績の下振れ要因として複数の決算期に影響した。植村社長は「石炭事業のマネジメントの巻き直しに今まさに取り組んでいる」（決算説明会 FY24-2Q）と率直に課題を認め、現場の立て直しを経営の優先課題として引き受ける姿勢を対外的に示した。資源価格の変動に左右される事業の難しさを露わにした事例で、非資源分野への重心移動を強める根拠ともなった。

この石炭部門の不振が続くなか、FY24（2025年3月期）の純利益は1106億円を達成し、非資源分野の収益貢献は800億円超を記録した。省エネルギーサービス事業は米国を起点に豪州へ横展開が進み、水産バリューチェーンでは米国のテイクアウト寿司事業買収とベトナム業務用食品卸売会社の組み合わせがシナジーを生みはじめた。資源依存から距離を置く戦略の実効性が、石炭部門の不振という逆風下で数字として確認された意味は重く、藤本路線から植村体制への継承が戦略面でも有効だった点を裏付けた。分散したポートフォリオが市況の逆風を吸収できる構造に到達した点が、この期の業績から読み取れる最大の変化で、数字が戦略の妥当性を裏付けた。

植村幸祐社長が掲げる「カタマリ戦略」は、点在する事業を線・面・塊へと連結し、バリューチェーン型の収益構造を築く方針である。植村は「いくつか点在している事業を線にし、面にしていこうと。（中略）自分たちの競争優位性や独自性のある分野で、多数の事業の点をカタマリ（塊）にしていく」（財界オンライン 2024/09/27）と説明した。中計2026では三カ年平均純利益1200億円超、新規投資6000億円、株主還元1300億円を掲げ、資本効率指標12%超をKPIに設定した。植村は「市況に頼らず実力として1000億円を超えるよう非資源分野を伸ばしたい」（週刊エコノミスト）と語り、非資源実力ベース最終益1000億円超を目標に据えた。双日の長年の課題だった資源市況依存からの構造的脱却が、ここで定量的な目標として経営計画の中心に据えられた。

足元ではトランプ政権による関税措置の影響として50億円のマイナスを2025年度見通しに織り込んだが、植村社長は「個人的には大きめの見積もり」（決算説明会 FY24）と述べ、直接影響は限定的との認識を示した。豪州中古車事業の立て直し、ベトナムリテール事業の消費低迷対応、投資実行ペースの加速が課題として残る。省エネルギーサービスや豪州の官民連携インフラ開発会社への投資は、次期の収益貢献源に据えられている。植村は新分野の選別にあたって「既存事業を磨き直し、新分野は決して『飛び地』としない」（週刊エコノミスト）と語り、カタマリ戦略と連動しない投資を避ける姿勢を対外的に示した。財務再建から成長投資へ舵を切った双日は、次の10年を占う節目に立つ。合併から20年を超える節目にあたり、旧二社の亀裂を乗り越えて育つ新たな企業アイデンティティが、本格的な試練に向き合う。