決断
痛みを先に出し切ってから事業を選ぶ、という順序を崩していない。2004年7月、西村英俊社長は総額2500億円規模の損失処理を軸とする再建計画を発表し、旧日商岩井の聖域だった航空機ファイナンスまで撤退候補に並べた。発足初年度の2005年3月期には特別損失4534億円を計上して4124億円の最終赤字を計上し、優先株の発行残高は6160億円に達した。並行して、発足時に1兆5000億円を超えていた連結有利子負債を代が替わっても財務健全化を最優先に据えて圧縮し続け、2016年3月末には9227億円まで縮めている。銀行に背を押されて生まれた会社が、収益部門であっても低採算なら切るという基準を10年守り切った。
2017年6月 非資源事業へのシフト
非資源事業へのシフト資源市況の振れに左右される総合商社の収益構造から距離を置き、上位商社との規模差を非資源分野の機能と独自色で埋める差別化戦略。藤本昌義社長が「双日らしさ」として掲げ、植村幸祐社長が「カタマリ戦略」として継いだ同じ経営論点に直面した企業 | 経営計画・中期戦略業績の推移2016 2017 2022 売上高（兆円） 1.7 1.6 2.1 税引前利益率（%） 2.7 3.7 5.6 2014年 10年がかりの債務圧縮
10年がかりの債務圧縮経営統合で抱えた1兆5000億円超の有利子負債と旧二社の重複組織を、財務健全化を最優先に据えて約10年かけて圧縮・融合し、9200億円台までの負債削減と組織の一本化を進めた再建同じ経営論点に直面した企業 | 構造改革・リストラ業績の推移2013 2014 2019 売上高（兆円） 1.7 1.8 1.9 税引前利益率（%） 1.6 2.4 5.1 2004年7月 航空機ファイナンス損失処理
航空機ファイナンス損失処理銀行主導の統合で発足した双日が、UFJの再編と格付け低下による資金繰り懸念のなかで総額2500億円規模の損失処理と同規模の増資を打ち出し、旧日商岩井の聖域だった航空機ファイナンスにまで縮小・撤退候補を拡大した財務危機下の再建同じ経営論点に直面した企業 | 構造改革・リストラ業績の推移2003 2004 2009 売上高（兆円） 2.9 5.9 5.2 経常利益率（%） 0.1 0.8 0.7 2003年 ニチメンと日商岩井が統合
業績の推移2002 2003 2008 売上高（兆円） 3.7 2.9 5.8 経常利益率（%） 0.2 0.1 1.8