総額2500億円の損失処理と、航空機ファイナンスという「聖域」への切り込み

双日は、綿花商から出た旧ニチメンと、旧鈴木商店・岩井産業の系譜を引く旧日商岩井が、2004年4月に合併して生まれた総合商社である。二社の統合は、両社の主要融資銀行であったUFJが自らの不良債権処理を急ぐなかで進み、事業の重なりよりも銀行の都合が先に立っていた。発足した双日は、業界大手との差を論じる前に、統合で膨らんだ有利子負債の圧縮と生き残りを最優先に据えて出発した。UFJの大口融資先である双日の命運は、主要融資銀行の動き一つに強く左右された^[1]。

その主要融資銀行が、2004年に入って自らの足元を揺るがした。UFJが三菱東京フィナンシャル・グループとの統合を決め、6月には金融庁から業務改善命令を受けたことで、銀行の支援体制への不透明感が一気に高まった。三菱東京との統合でUFJの不良債権処理が一段と厳しくなるとの不安が融資先に広がり、一部の格付け機関は双日の債券格付けを引き下げた。短期借入金に依存する双日の資金繰りへの懸念は強まり、信用不安を静める再建策の発表が急がれた^[2]。

損失処理をめぐって最も議論を呼んだのは、旧日商岩井が守ってきた航空機部門であった。かつて日商岩井は「空を独占した」と言われるほど航空機の商いで強さを発揮し、1970年代には航空機輸入をめぐる不正疑惑であるダグラス・グラマン事件も浮上した。経営不振に陥った1990年代になると、競合他社に財務面で水をあけられ自信を失った社内で、航空機部門は「名門」の誇りをつなぐ精神的な支えになった。そのため、90年代後半以降の度重なるリストラでも、この部門だけは対象を免れてきた^[3]。

聖域とされた部門のなかでも撤退候補に挙がったのは、航空機ファイナンス事業であった。子会社が保有する航空機を海外の航空会社に貸し出すこの事業は、1990年代以降の世界的な航空機需要の減退を受け、「低採算事業」の筆頭格に挙げられるほど採算が落ちていた。それでも、2003年4月に発足した共同持株会社が3カ年計画で不採算事業の整理に乗り出したときも、航空機ファイナンスはそのまま温存された。名門としての意識が、採算の論理に先んじて事業を守っていた^[4]。

2004年7月23日、双日は新たな経営再建策を打ち出した。保有不動産の含み損処理や低採算事業からの撤退などにより総額2500億円規模の損失を処理し、優先株の発行などで同規模の増資を実施する内容であった。あわせて、UFJ銀行やUBSグループなどから2500億円規模の金融支援を受けるかたわら、現預金を除いた連結有利子負債を2004年3月末より5000億円少ない1兆円まで圧縮する目標も掲げた。財務の穴を資本で埋め、借入への依存を薄める、防御に徹した再建策といえる^[5][6]。

ところが、具体的にどの事業から撤退するのかは一切示されなかった。西村英俊社長は「既に投融資などで稼いでいる営業資産の一部であっても、低採算なものはあえて償却・撤退する」と述べるにとどめ、損失処理額についても「あくまで目算値。目算値という言葉が気に入らなければ概算値と言い換えてもいい」と、確定値でないことを認めた。双日は前年度までに連結有利子負債を4000億円以上、従業員を7000人以上削減し、統合初年度で3年間の数値目標を達成していた。それでも計画を組み替えた背景には、格付け引き下げなど6月以降の環境変化と、大口融資先の処理を急ぐUFJの意向があった^[7][8]。

個別事業の行方に関心が集まるなかで、双日の首脳は意外な事業を縮小・撤退の候補に挙げた。それが航空機ファイナンスであった。旧日商岩井にとって一種の聖域であり続けた部門に、初めて「縮小・撤退候補」の名が付いた。三菱東京の意向が読めないまま再建策を出さざるを得ない双日には、聖域には手を着けないという理屈を通す余地が残っていなかった。花形とされた部門にまでメスを入れる構えを見せたところに、この再建策の切迫がにじんでいた^[9]。

西村社長は、リストラ後に目指す姿を「取扱品目ではなく機能の面で総合商社にこだわる」と語り、「何でも揃えるという意味の総合ではなく、機能性の高い商社を目指す」と、脱・総合商社ともいえる方針を掲げた。ただし、聖域への切り込みは新たな難題も呼んだ。航空機ファイナンスから撤退すれば、日本の航空会社に対して中古機の引き取りを担ってきた機能の見直しも避けられない。リストラと総合的なサービス提供の釣り合いをどう取るかが、次の課題として残った^[10][11]。

再建策の発表は、双日が抱える事業への商社他社の関心を一気に引き寄せた。住友商事は2004年7月末の決算説明会で、双日と折半出資する液化天然ガス会社LNGジャパンについて、双日が売却するなら自社に優先交渉権があり、機会があれば粛々と検討を進めると述べ、権益への狙いを公言した。別の商社幹部は「双日の木材事業が欲しい」と漏らした。木材は西村社長が資源を集中投入すると宣言した事業で、その中核にまで買収の触手が伸びた^[12]。

事業争奪の裏側では、旧二社の亀裂が表に出ていた。合併会計で旧ニチメン系は旧日商岩井の資産を厳格に再評価するようUFJに求めたが、抜本処理で生じる損失を補う資金力がUFJになく、一部が先送りされた。処理しきれなかった不良資産は新再建計画に持ち越され、旧ニチメン出身の幹部は「こうなったら出るところに出てもいい」と吐き捨てた。旧日商岩井系はこれに黙らず、ボーイング機の販売権の手放しは「断じてあり得ない」と応酬し、旧ニチメン主体の食料だって低採算だと言い返した。社内が一枚岩になれず、どの事業をどう処理するかの詳細を9月に示す約束は危うくなった^[13][14]。

損失処理を織り込んだ双日の発足初年度は、大幅な赤字で終わった。2005年3月期の連結決算は、売上高4兆6759億円に対して当期純損失4124億円を計上した。総額2500億円規模とされた損失処理に、繰り延べていた不良資産の追加処理が重なった結果で、双日にとって発足直後の最も重い決算であった。2005年10月には共同持株会社と事業会社を一本化し、二重の経営体制を解いて再建の実務を一つの会社へ束ねた^[15][16]。

この総額2500億円の損失処理は、双日が長い財務再建へ入る入口となった。統合で抱えた過大な連結有利子負債は、その後の約10年で9000億円台まで圧縮され、旧二社の重複した組織も一つずつ束ね直された。市況に頼らない非資源分野へ事業を傾ける「双日らしさ」の差別化も、この再建を通り抜けた先で形を得ていった。銀行の都合に追われて聖域にまで手をかけた発足直後の判断は、そうした後年の歩みの手前に置かれている^[17]。