双日 非資源事業へのシフト 資源市況に業績が振られない収益構造への、稼ぎ方の組み替え

2017年6月に社長へ就任した藤本昌義社長のもとで、双日が資源市況に左右されにくい非資源分野へ事業構成を傾け、上位商社との規模の差を機能と独自色で埋めようとした戦略。 『他社と同じことをしていても意味がない』 という"双日らしさ"を掲げ、ベトナムの食料・リテール、省エネ、水産などを積み上げた。2024年に社長を承継した植村幸祐社長は、これを"カタマリ戦略"として引き継いだ。

双日は2004年にニチメンと日商岩井の統合で発足し、1兆5000億円を超える有利子負債を抱えた財務再建に十年近くを費やした。2016年3月期の連結売上高は1兆6580億円、当期純利益は365億円で、資源権益と取扱高で先行する三菱商事・三井物産・伊藤忠商事とは収益力に差があった。資源市況の振れに左右される総合商社の収益構造から、距離を置く必要があった。

藤本昌義氏（社長）は大手五社との正面競合を避け、規模より機能を重んじる非資源分野へ投資を向けた。副業解禁・社内起業・ジョブ型雇用を商社で先んじて入れ、若手の新規事業を促した。植村幸祐氏（社長）は点在する事業を線から面、さらに塊へ統合する"カタマリ戦略"を掲げ、中期経営計画2026で三カ年平均の当期純利益1200億円超・成長投資6000億円超・自己資本利益率12%超を目標に据えた。

非資源分野の収益貢献は積み上がり、2023年3月期には当期純利益1112億円と発足以来の最高益を記録した。市況高騰の追い風も重なったが、資源価格が動いても一定の利益を保てる収益構造が数字に表れた。上位商社の背中を追う中堅商社から、独自色で稼ぐ企業への転換を図る現在の双日を形づくった判断といえる。