米ディーア・伊フィアットとの日米欧3極体制

日立建機は、日立製作所の亀有工場が戦後の国産化要請に応えてパワーショベルを手がけたことに源流を持つ。1970年に製造と販売を統合して新生日立建機が発足したが、発足直後に2期連続の経常赤字を出し、自己資本比率が1.8%まで低下する危機に陥った。1974年に足立工場を閉鎖して土浦工場へ一貫生産を集約し、1981年に株式を上場して、油圧ショベルを主力に地位を固めた。もっとも同社は油圧ショベルが売上高の約7割を占める専業メーカーであり、ブルドーザーからダンプトラックまでを揃える米キャタピラー・小松製作所の総合2大巨人に対して、製品の品揃えが薄く販売網でも後手に回っていた^[1]。

海外戦略も、転機を迎えていた。かつて日立建機は油圧ショベルを輸出主体で売っており、1985年度上期には新車ベースで53%を輸出していた。だが円高の進行で相当部分を現地生産に切り替え、輸出比率は30%程度まで下がっていた。欧州でのダンピング問題や米国との貿易摩擦も大きく影響した。単独で現地に生産拠点を持てば現地と摩擦を引き起こしかねないため、現地企業との合弁でインサイダーとして受け入れてもらうことが、海外展開の最大の狙いとなった。国際戦略を主導した瀬口龍一常務は、この方針転換をそう説明した^[2]。

日立建機が選んだのは、米ディーアと伊フィアットアリスとの日米欧3極体制であった。ディーアは米国最大の農機メーカーで建機でもキャタピラーに次ぐ2番手、フィアットアリスはフィアットグループに属する欧州最大の建機メーカーで、いずれも2大巨人を追う立場にあった。3社の得意分野は、日立が油圧ショベル、ディーアが小型ブルドーザーとバックホーローダー、フィアットが大型ブルドーザーと、ほとんど重なっていなかった。1985年にボルボ系のVMEを含めた3者会談を試みたが、米国市場でVMEとディーアのビジネスがぶつかってまとまらず、翌1986年から仕切り直してディーア・フィアットとの現在の組み合わせに至った^[3]。

提携は、合弁での現地生産と相互OEM供給という形をとった。1986年12月にフィアットとの合弁フィアット日立エクスカベーターズ（本社トリノ、出資比率フィアット51%・日立49%）を設立し、EXシリーズの中小型機種を欧州で生産した。1988年6月には米国にディーアとの折半出資でディーア・日立建設機械（本社ノースカロライナ州）を設立し、油圧ショベルの現地生産へ動いた。ホイールローダーではディーアとの共同開発により1987年7月にLXシリーズ6機種で新規参入し、ディーアが中型機、日立が小型機を生産して相互にOEM供給した。中村穆海外本部副本部長は「お互いに強い地域が重なっていないから、1＋1がちゃんと2になる」と述べた^[4]。

国内販売と国際戦略の両輪がそろい、日立建機の業績は急回復した。1987年半ばからの内需景気で公共投資を中心に土木工事が急増し、前年10月に投入した油圧ショベルの新製品EXシリーズが大ヒットした。国内販売台数は1985年度の6170台から1988年度には1万2845台へ倍増し、シェアは24.1%から27.9%へ上がった。1989年3月期決算は売上高が24%増の2150億円、経常利益が90%増の160億円で史上最高となり、2年前に比べて経常利益は6倍近くに跳ね上がった。同年9月には東証1部への昇格が予定された^[5]。

この回復は、日立グループ内での日立建機の位置づけをも変えた。岡田元一社長は「日立グループの中でやっと人並みになった」と胸を張った。従来は日立電線・日立金属・日立化成工業の3社が孝行息子と称されてきたが、そこへ仲間入りする格好であった。グループ関係者は「小松製作所に押され、守りだったのが攻めに転じた。劣等生が優等生に大変身した」と表現した。1981年12月の2部上場から東証1部昇格まで、財務担当の下恒信常務は「苦節8年、ようやく宿願がかなう」と語った^[6]。