日本精工販売会社から現地生産への移行と、豪州・英国・米国への工場設置

1965年3月、日本精工常務取締役の長谷川正男氏は証券アナリスト向けの講演で、輸出が全販売高の17％を占め、軸受が代表的な輸出産業のひとつとして評価されていると述べた。同時に、前年には米国で日本製ベアリングの輸入阻止が持ち上がり、その前年には欧州から輸出の姿を正してほしいという自粛の求めが出ていたことも挙げている。米国ではベアリングが軍需産業と定義され、外国への依存そのものが問題にされていた^[1][2]。

売る足場は先に置いていた。1962年12月に米国ニュージャージー州へNSKコーポレーション社を設け、1963年10月にはドイツのデュッセルドルフにNSKドイツ社を置いた。米国向けには1958年からフーバー社との販売契約に頼っていたが、1964年10月には同社との共同出資で現地に販売会社を設け、電気機械以外の分野にも自社製品を売れる体制へ改めている。売る仕組みは整っても、作る場所は日本のままで、関税と輸入制限の壁はそのまま残った^[3][4]。

最初の海外工場は、輸出の壁が最も高い国に置かれた。1969年11月21日、日本精工はオーストラリア第二の都市メルボルンから南東へ約70キロのジロン市にNSKマニファクチュアリング社を設立した。生産に踏み切ったのは今里広記社長の一声であった。オーストラリアは世界でも高い関税をかける国で、引き下げを求めても動かない事情があるため、関税を嘆くより現地で作るほうがこの市場を確保できると判断したものであった^[5]。

工場の規模は小さかった。資本金は70万オーストラリア・ドルで、日本精工が80％、日商岩井が20％を持った。設立から1973年までの総投資額は約200万オーストラリア・ドルで、うち土地が31万ドル、機械関係が約110万ドルであった。敷地は約3万6,000平方メートルあったが建物は1,500平方メートルにとどまり、従業員は現地の78人と日本人3人であった。1965年3月にメルボルンへ置いた販売会社が先に軌道に乗っており、製造会社はその販売会社より収益を優先する扱いを受けていた^[6][7]。

欧州での現地生産は、調査から10年をかけて形になった。日本精工が欧州で作ることを目指して調査を始めたのは1971年で、当時本社の海外営業本部企画部長であった河崎利昭氏がこれに加わっている。現地法人は1974年4月に英国ダーラム州へピータリー工場を設けて設立され、1976年初めに操業を始めた。米国とブラジルに次ぐ3番目の生産拠点で、調査を担った河崎氏が操業開始の間もなく現地へ赴任した^[8][9]。

現地で作る比重は、数字の目標として置かれていた。1980年時点で日本精工は3カ国4カ所に海外の生産工場を持ち、海外生産額と日本からの輸出額の比はおよそ1対2であった。これを1対1へ近づける目標を掲げ、輸出は微増にとどめる見通しを示している。輸出を早めに抑えた理由について、長谷川正男社長は、現地の販売会社が黒字になることを第一に考えて拡大しなかったと述べ、売れずに在庫となれば金利がかさむと説明した^[10][11]。

関税をかわすために置いた工場は、なかなか稼げなかった。操業から4年近くたった1973年の時点で、直近6カ月の仮決算がようやく収支の均衡に届いたところで、累積赤字が残っていた。月産30万個は日本国内の大工場と比べればごく小さな量で、今里広記社長はこの工場を「マッチ箱のような工場」と呼んだ。オーストラリアの軸受需要は日本の20分の1程度、約110億円の市場で、日本精工の売上は3億6,000万円、シェアは3.5％にとどまっていた^[12]。

出資の形も重荷になった。1972年末に労働党政権が生まれ、あらゆる業種で国産化政策が打ち出されると、日本精工80％・日商岩井20％という全額が日本資本の会社であることが不利に働いた。政権は国内資本の育成を掲げ、外資系企業に厳しく当たった。会社は職長クラス6人を日本へ実習派遣する方式を採り、6人の募集に46人が応じて、うち5人が工場の中核として残った。それでも役員6人は全員が日本人で、資本と人材の現地化は課題として残された^[13][14]。

英国の拠点では、河崎利昭社長が目標管理を軸に運営を組み立てた。営業部門はすべて英国人で構成し、1年あるいは2年を期間として、既存の取引先だけでなく新規の顧客を何社獲得しどれだけの金額を達成するかを報告させた。ロンドンからスコットランド方向へ約400キロのピータリー工場では230人が働き、日本人は製造や生産計画など各部門にひとりずつ計9人であった。目標は短期・中期・長期の3段階に分かれ、長期は1990年4月期までを対象としていた^[15]。

数字は10年ほどで動いた。旋盤工1人当たりの生産高は操業開始時に比べて6割向上し、不良率は27％下がった。ストライキは一度も起きず、周辺の一般的な離職率が14〜15％であるのに対して同社は2.7％にとどまった。河崎氏は、目標をはっきりさせて達成できたかどうかで評価しなければ不公平になると語っている。1982年4月期の売上高経常利益率は10％を超え、銀行からの借入もない状態であった^[16][17]。