日本精工豪州・英国・米国に工場設置：販売会社中心の海外展開から現地生産体制へ切り替える方針の転換
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- 概要
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日本精工は1962年に米国、1963年にドイツへ販売会社を置いたのち、1969年にオーストラリア、1970年にブラジル、1974年に英国ダーラム州、1975年に米国アイオワ州へ製造拠点を設けた。輸出で稼ぐ体制から、相手国の内側で作って売る体制へ切り替える10年の判断であり、現地の労務をどう組み立てるかという課題を同時に抱え込んだ。
- 背景
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1965年時点で輸出は全販売高の17％を占め、前年には米国で日本製ベアリングの輸入阻止が提起され、その前年には欧州から輸出の自粛を求められていた。米国ではベアリングが軍需産業と定義され、外国への依存そのものが問題にされていた。
- 内容
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オーストラリアでの生産は今里広記社長の判断で決まった。世界でも高い関税をかける国では、関税の引き下げを求めるより現地で作るほうが市場を確保できるという読みであった。英国では1971年から調査を始め、1974年4月にピータリー工場を設け、1976年初めに操業を開始した。
- 含意
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オーストラリアの工場は操業4年目でも累積赤字が残り、市場規模が日本の約20分の1という制約を抜けられなかった。英国では目標管理を持ち込み、旋盤工1人当たり生産高が6割向上、不良率は27％低下し、離職率は2.7％にとどまった。海外で作るという判断の費用は、設備よりも人を育てる年月として支払われた。
関税を避けるために背負ったもの
操業4年目のオーストラリア工場を、今里広記社長は自ら『マッチ箱のような工場』と呼んだ。月産30万個、シェア3.5％、累積赤字。輸出を続ければ関税と輸入制限に削られ、現地で作れば市場が日本の20分の1しかない国で規模の利を得られない——1960年代末の日本精工が置かれていたのは、どちらを選んでも痛みの残る条件であった。それでも関税を嘆くより内側に入るという判断を通したのは、米国での輸入阻止の動きを目の前で見ていたからだとみられる。
一方で、この判断の費用は設備ではなく年月として支払われた。オーストラリアでは職長6人を日本へ送って中核を育てたものの、役員6人は全員が日本人のままで、現地化は課題として残った。英国では1971年の調査開始から10年以上を経て、離職率2.7％、不良率27％低下、売上高経常利益率10％超という数字にたどり着いている。工場を建てる判断と、その工場が稼ぐ体になる時期のあいだに10年が横たわる事実は、この会社が後年に英国最大手の買収へ向かう理由の一端を示しているといえる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
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