パナソニック 事業部制への回帰 事業本部の廃止と、社長直轄へ現場を戻す組織の再編

1993年12月、松下電器産業の森下洋一社長は、1984年に復活させた事業本部制を廃止し、担当役員は置きつつ実質的に社長直轄で事業部をみる組織へ改めた。3期連続減益と炊飯器リコールでの意思決定の遅れを背景に、組織の二重構造を断って迅速な意思決定を取り戻そうとした。幸之助氏が1933年に生んだ事業部制への回帰でもあった経営判断。

家電不況・天候不順・産業機器の低迷が重なり、AAA格付けの優良企業だった松下は3期連続の減益に沈み、1995年3月期には営業赤字さえ見込まれていた。1984年に復活した事業本部制は組織の二重構造を生み、委員会と会議が膨れ上がって意思決定を鈍らせていた。1993年11月には約25万台のIHジャー炊飯器リコールで、社長決裁から公表まで2週間を要する意思伝達の悪さが露呈した。

森下洋一氏（社長）は1993年12月8日、事業本部を廃止し、実質的に社長が事業部を直接みる組織改革を発表した。前年の炊飯器事故で証明された"迅速な意思決定"の欠如を断つのが狙いで、社内では、1977年就任直後に3総括事業本部を廃して事業部を直結させた山下俊彦氏の型を踏襲するものとも受け止められた。だが生産部門の強化に着手する一方、営業部門のリストラは手つかずで残った。

事業部と販売部門をどうつなぐかという肝心な部分に手が及ばず、崩れつつあった系列店流通の立て直しは先送りされた。1933年に幸之助氏が生んだ事業部制は、松下の組織原理でありながら、危機のたびに導入と回帰を繰り返す振り子となった。森下氏改革もその揺れの一つにすぎず、事業部制をめぐる迷いは2000年代の中村氏改革へと持ち越された。