森下改革——事業本部を廃し、社長直轄の事業部制へ回帰する

1993年の松下は、四方をふさがれていた。家電不況に天候不順が重なり、民間設備投資の落ち込みが産業機器を冷やして、AAA格付けを誇った優良企業の収益基盤が揺らいでいた。業績は3期連続の減益に沈み、1995年3月期には営業赤字さえ見込まれる事態であった。新製品が続かず、間接部門の膨張で高コスト体質が定着しつつあった生産部門に、早く手を打たねば組織そのものが崩れかねないという危機感が社内を覆っていた^[1]。

業績以上に深刻だったのが、意思決定の遅さであった。1984年に復活した事業本部制は、事業部の上に事業本部を重ねる二重構造を生んでいた。本社の委員会がいくつあるか誰も知らないと言われるほど会議は増え、事業部長は「何かを決めるのではなく、報告だけの会議がほとんど」とこぼした。会議のたびに書類の提出を求められ、間接要員は膨らむ一方で、決めるべきことが決まらない組織へと肥大していた^[2]。

1993年12月8日、森下洋一社長は組織改革を発表した。事業本部を廃止し、担当役員は置くものの、実質的には社長が事業部を直接みる体制へ切り替える。発表の席で森下社長は「事業本部制には商品開発などの面で一定の成果はあったが、組織の二重構造の弊害も目立ってきた」と述べ、今回の改革が迅速な意思決定を推し進めるための見直しであることを強調した。組織原理を、幸之助以来の事業部制へと引き戻す一手であった^[3]。

改革の引き金は、直前に起きた不祥事であった。1993年11月に発覚したIHジャー炊飯器の欠陥事故は、約25万台に及ぶ大量リコールとなった。問題はリコールの規模ではなく、事故への対応の鈍さにあった。原因が判明して森下社長に報告があったのが11月7日、緊急記者発表が11月20日と、この間に2週間を要した。社長決裁がどこかで滞る意思伝達の悪さを断つ——それが、事業部を社長に直結させる改革の根にあった^[4]。

この改革を、社内は既視感とともに眺めた。「森下社長は山下俊彦氏の考えを踏襲しようとしているのでは」との声が上がった。山下は1977年、25段跳びで社長に就いた直後に3総括事業本部を廃し、事業部を社長に直結させて、いち早く権力基盤を固めた前例があった。組織を組み替えて指揮系統を自らに集めるという手順は、16年前の新社長がたどった道筋とほとんど重なっていた^[5]。

森下社長は、2月末の就任以来、肥大化した組織の見直しと本社改革の必要を説き続けていた。9月4日にはグループ幹部約4000人を集めて「今日を松下グループ再生への出発の日としよう」と呼びかけていた。まだ社内を完全には掌握していないとみられていた森下社長にとって、事業部の社長直結は、山下の先例に倣って社内基盤を固め、強いリーダーシップで改革を推し進めるための布石でもあったとみられる^[6]。

改革は、生産部門の事業部強化と権限集中には踏み込んだ。だが最も手を入れるべき営業部門のリストラは、手つかずのまま残された。リエンジニアリングに詳しい梅沢・東京大学教授は「迅速な意思決定という面では一定の評価はできるが、事業部と販売部門の接続方法など肝心なところに手をつけていない」と分析した。事業部を社長に直結させても、その事業部が作った製品を売る流通の仕組みが変わらなければ、改革は半ばで止まってしまう^[7]。

かつて「販売の松下」と呼ばれ、最強の販売網を誇った全国2万5000店の系列店は、すでにお荷物へと転じつつあった。ディスカウンターの攻勢に家電不況が重なり、経営不振に陥る家電店が相次いで、その支援で本社の流通コストは膨らむ一方であった。家電流通を軸とする営業体制の立て直しは、生産部門の事業部再建以上の急務でありながら、森下改革はそこへ踏み込むことができなかった^[8]。