本業の消失に備えた構造改革「VISION75」と第二の創業

富士写真フイルムは、写真フィルムと印画紙を主力に、国内で圧倒的な地位を築いてきた。1985年時点の国内カラーフィルム市場では、同社が7割強を占めて独走し、コニカ（小西六写真工業）が2割弱、米イーストマン・コダックは1割強で3位にとどまった。海外でも創立以来コダックを追走し、世界2位の写真フィルムメーカーとして高い収益を上げていた。銀塩写真は高度な技術を要し、世界で参入できる企業は数社に限られていた^[1]。

この写真フィルムが、富士写真フイルムに巨額の利益をもたらしていた。単体で経常利益1000億円超を上げ続ける超高収益企業だったが、1990年代後半にデジタルカメラが普及すると、その足元が揺らぎ始めた。1997年、日経ビジネスは、利益の源泉であった国内のフィルム・印画紙市場が縮み、同社が転換点に立っていると指摘した。デジタル化の大波は、写真フィルムそのものの需要を侵食していた^[2]。

縮小は、一部門の不振にとどまらなかった。2000年当時、写真フィルムなどの写真感光材料は、富士写真フイルムの売上高の約6割、利益の3分の2を占めていた。ところがカラーフィルムの世界需要は2000年にピークを打ち、その後は年率10%ほどの勢いで減り、10年後には10分の1以下にまで落ち込んだ。会社の収益を支えてきた本業が、数年のうちに赤字へ転じた。利益の大半を生んできた事業が、市場ごと消えていった^[3]。

この危機に向き合ったのが、2000年6月に社長へ就いた古森重隆氏である。欧州法人の社長を経て本社の経営を担った古森氏は、2003年に代表取締役CEOとなり、最終的な意思決定の権限を握った。写真フィルムの退潮は誰の目にも明らかで、古森氏はのちに当時を、来るものが来てしまった、このままでは大変なことになる、と振り返っている。前任の宗雪雅幸社長の時期に遅れた対応を、古森氏は自らの権限で立て直そうとした^[4]。

2004年2月、古森氏は中期経営計画「VISION75」を掲げた。創立75周年にあたる2009年度を目標年とし、「富士フイルムを没落より救い出し、2〜3兆円の売上高を持つリーディングカンパニーとして存続させる」ことをビジョンに置いた。柱は三つで、経営全般にわたる徹底的な構造改革、新たな成長戦略の構築、連結経営の強化である。祖業への依存から抜け、事業構成を全面的に組み替えるという宣言だった^[5]。

構造改革と並行して、富士写真フイルムは保有技術の棚卸しに着手した。写真フィルムで培った薄膜塗布や機能性材料、酸化を抑える技術を、成長が見込める分野へ配り直す方針である。新たな収益源として光学デバイス、高機能材料、メディカル・ライフサイエンスなどの事業を選び、業績が厳しいなかでも研究開発費を年間約2,000億円の水準で維持した。液晶パネル用のフィルム材料は、その代表格となった^[6]。

成長への投資は、痛みを伴う縮小と表裏だった。2006年1月、富士写真フイルムはイメージング事業で約5,000人を削減する構造改革の概要を明らかにした。需要が減り続ける写真フィルムの生産・販売体制を縮め、真に必要な設備だけを残す方針で、総額約1,650億円の一時費用を当年度から翌年度にかけて集中して計上した。長年の成功を支えた体制そのものに、みずから手を入れた^[7]。

構造改革はやり切られた。写真事業の縮小と成長分野への再配分が進むと、富士写真フイルムの業績は底を打って回復に向かった。2006年10月には持株会社の富士フイルムホールディングスへ移行し、2008年3月期には連結売上高が約2兆8,000億円、営業利益が約2,070億円と、当時の最高水準に達した。利益の源泉が消えるという創業以来の危機を、同社は生き延びた。古森氏は一連の転換を「第二の創業」と呼んだ^[8][9]。

明暗は、最大の競合との対比で際立った。1880年創業のコダックは、高収益の銀塩フィルム事業に固執し、急速に普及したデジタルカメラへの対応で日本勢に後れをとった。2008年以降は毎年のように最終赤字を計上し、2012年1月、米連邦破産法11条の適用を申請した。同じデジタル化の波を受けながら、一方は破綻し、一方は事業構成を組み替えて生き残った。両社を分けたのは、本業に固執するか、それを手放すかだった^[10]。