マツダ 5チャネル体制の破綻 国内販売網の一挙拡大と、バブル崩壊で招いた行き詰まり
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何をなぜ決めたか
- 背景
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売上の6割を輸出に依存するマツダは国内乗用車で弱く、1988年に国内販売を40万台から80万台へ倍増させる"B-10"計画を掲げた。計画の中核はトヨタと同じ5系列体制で、規模で劣る同社には当初から"無謀な賭け"と危ぶむ声も高かった。
- 内容
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1989年、既存3系列にオートザムとユーノスを新設。単独なら2000億〜3000億円を要する店舗投資を避けるため三越・JR九州など異業種を引き込み、販売店を1607拠点から3089拠点へ倍増させた。上級車への移行と姉妹車の乱造も同時に進めた。
- 含意
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異業種提携で投資は抑えても、5系列を維持する開発費は規模の小ささを埋められず、固定費が膨張して損益分岐点比率は97.5%へ達した。バブル崩壊で拡販策は挫折し、円高と重なって前半期の赤字を招き、1996年のフォード経営権掌握の前史となった。
いつ何が起きたか 8件
筆者の見解
拡大が招いた従属
この判断の核心は、規模で劣る"弱者"が、上位メーカーの土俵である多系列の拡販へ正面から競争を挑んだ点にある。異業種との提携で店舗投資こそ抑えたが、五つの系列に絶えず新車を供給する開発費という固定費は、規模の小ささを埋められないまま重くのしかかった。上級車への一斉移行と系列の細分化を同時に進め、バブルの追い風を恒久的な成長と見誤ったことが、本体の財務を痛めた。1977年のAM制度5000人出向と同じく、販売現場の無理な拡大が本体を傷める失敗を、マツダは二度繰り返した。
過剰な販売網と車種を抱えたところへ円高が重なり、マツダは1994年3月期に441億円の経常赤字へ沈む。弱者が拡大で上位を狙った1989年の賭けは、皮肉にも外資への従属を深める入り口になった。規模に見合わない拡張が、次の資本の異動を呼び込んだ折り返し点だった。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
業績の推移
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参考文献
- 日経ビジネス 1989年9月11日号
- 日経ビジネス 1992年8月24日号
- 日経ビジネス 1993年9月20日号