バンダイとナムコの経営統合、バンダイナムコHD発足

2005年当時、玩具とゲームの国内市場はともに縮小が続いていた。ゲーム市場は前年に若干のプラス成長へ戻ったものの、少子化の影響は中長期的に避けられない情勢であった。加えて年末から翌年にかけて発売される次世代ゲーム機向けソフトは、従来3億〜5億円だった開発費が8億〜10億円へ高騰すると見込まれ、資金力と販売力を持つ大手と下請け開発会社の二極化が進んでいた。規模を確保できない会社が生き残りにくい構造が、業界全体を再編へ押し出していた^[1]。

バンダイの髙須武男社長も、統合の動機に市場縮小への危機感を挙げた。短期の影響は限られるとしても、少子化はボディブローのように効いてくるという読みであった。両社にはそれぞれ過去の挫折もあった。バンダイは1997年にセガとの対等合併を発表しながら社員の反対で4カ月後に破談し、ナムコも2003年にセガへの統合を申し出て撤回している。相手を替えて統合へ再挑戦する両社を、業界では社風の近さから相性を評価する声が多かった^[2]。

統合の発端は、2004年から両社が共同で手掛けたプレイステーション2向けソフト「機動戦士ガンダム1年戦争」の開発にあった。バンダイが持つガンダムなどのキャラクターと、ナムコが持つゲーム開発のノウハウを一つの製品で組み合わせる作業を通じて、両社は事業と技術の補完性を具体的に確かめた。この共同開発を契機に、ナムコの側からバンダイへ経営統合が打診された。事業領域の重なりが小さく、互いの強みを掛け合わせられる関係が、統合を後押しした^[3]。

2005年5月2日、両社は同年9月に共同持株会社方式で経営統合すると発表した。バンダイの髙須社長は、強みやノウハウ、展開する事業の重複が少なくベストな組み合わせだと胸を張った。ちょうど同じ時期に調整へ入った玩具2位のタカラと3位のトミーが、事業領域の重なる「足し算」の統合であったのに対し、バンダイとナムコは重ならぬ事業を組み合わせる「掛け算」の統合であった。統合比率はナムコ1株に新会社1株、バンダイ1株に新会社1.5株とされ、規模で勝るバンダイ主導の枠組みが敷かれた^[4][5]。

中村雅哉ナムコ会長は、タカラとトミーの統合が同一のものを合わせる足し算であるのに対し、バンダイとの統合は掛け算だと語った。バンダイが持つガンダムなどのキャラクターに、ナムコのゲーム制作ノウハウとアミューズメント施設、米国市場での強みを重ねれば、単なる規模の合算を超えた成果が生まれる。価値判断をする座標軸が両陣営で違うという言い方に、事業の質を組み替える統合という自負がにじんでいた^[6]。

統合を先導したのは、この12月に80歳を迎えるナムコ創業者の中村会長であった。1955年に資本金30万円の有限会社として興したナムコを50年かけてわが子のように育て、これだけ立派になればもう言うことはない、引き際と花道を格好よくしたいという思いを語った。娘婿でも孫でもなく実力で選んだ経営陣が既に若返っていたなか、あえて世襲でなく統合を選んだのは、資本と経営を分離する決断であった。会見で髙須社長は、この決断が今回の統合の核心だと述べている^[7]。

中村会長が統合を急いだ背景には、市場縮小への対応に加え、大きな企業がM&Aを仕掛けてくる可能性への警戒もあった。バンダイの持つものとナムコの持つものを合体させれば掛け算的な成果が出ると考えたと、会長は動機を説明している。統合後の新会社で自らは取締役に就かず最高顧問にとどまり、経営判断はあとを任せた新しい経営者の仕事だと線を引いた。オーナー経営者の世代交代が業界再編の底流にあるという証券アナリストの見立てを、中村会長自身の身の処し方が裏づけた^[8]。

発足初年度の2006年3月期は売上高4,508億円・営業利益357億円と順調に立ち上がった。しかし統合から約2年半を経た2007年度は、統合後初の減益に転じた。2008年2月に業績の下方修正を発表すると株価は2日連続でストップ安を演じ、統合時に掲げた売上高5,500億円・営業利益580億円の中期経営計画は達成が困難となった。消費者心理の冷え込みでナムコのアミューズメント施設の既存店が急減速し、髙須社長は約2割にあたる50〜60店の閉鎖を決めた^[9]。

環境の読み違えとして髙須社長が挙げたのは、プレイステーション3の立ち上がりの遅れであった。新型ハードの普及が予想以上に遅れ、ソフト需要が十分に拡大しなかった。PS3向けソフトは開発費が1本10億〜15億円と邦画の制作費並みに高く、回収には50万本の販売を要する高いハードルがあった。ゲームの開発には1年半から2年を要し、統合後に着手した作品がようやく世に出始めた段階で、統合の意義が数字に表れるのはこれからだと社長は述べた^[10]。

髙須社長は、統合の成否を分けるのは数字の足し算ではなく文化の統合だと語った。バンダイでもナムコでもない、バンダイナムコの文化ができるかどうかに統合の価値がかかるという見方であった。まず挑戦しダメなら引くバンダイと、じっくり市場調査してから動くナムコ。対照的な二つの気質のよさを失えば統合は失敗だと述べ、足して1.3で割ったくらいのところに新しい答えがあるはずだと表現した。ゲーム事業は既に1社へ統合し、どちら出身か分からない状態まで融合が進んでいた^[11]。

統合5年目の2010年3月期には、リーマンショック後の需要減で売上高が3,785億円まで落ち、初の当期純損失299億円を計上した。だがその後、同一のIPを玩具・ゲーム・映像で同時展開する手法が収益に表れ始め、2013年3月期には営業利益486億円まで回復した。さらにスマートフォン向けゲームの拡大を追い風に、2022年3月期には売上高8,892億円・営業利益1,255億円と、統合時に掲げた中計目標を大きく上回る水準に達した。中村会長が語った掛け算の成果は、20年近い時間を経て数字の形をとった^[12]。