リログループ福利厚生代行「福利厚生倶楽部」の開始による第二の柱づくり

日本リロケーションは1984年5月、日本住建から日本リロケーションセンターへ商号を改め、三井物産1社向けに組み立てた留守宅管理を全国の企業へ売る事業へ移った。転勤で空いた社員の家を企業の費用で預かり、借り手に貸し、帰任時に原状へ戻す。1985年度の収入は、新規取扱い800件の事務代行手数料と入居時営繕で2億4,000万円、これに累積1,800戸からの月次管理費と帰任時のリフォームが重なって3億5,000万〜4億円であった。佐々田正徳社長は後年、この商号変更の年こそが名実ともに創業の時であったと振り返っている^[1][2]。

事業は9年で売上100億円規模へ伸び、1980年代半ばには「同じ貸すなら一流企業」というテレビコマーシャルで社名も知られた。ところがバブル崩壊で潮目が変わる。海外事業から撤退する国内企業が相次ぎ、新規の受託が鈍った。留守宅管理は転勤者が平均4年で帰任すれば契約が終わる仕事で、解約を上回る物件を取り続けなければ管理手数料が細る。「次の事業を作らなければ会社が潰れてしまう。本気でそう思っていた」と、佐々田社長は当時の心境を語っている^[3][4]。

手元にあったのは、リロケーションサービスで取引を持つ約4,000社の名簿であった。いずれも転勤者を抱える大手優良企業で、窓口は人事・総務の担当者となる。一方、日本の勤労者の8割強は中小企業に属し、保養所も契約施設も持たない勤め先で働いていた。「福利厚生は第2の給与と言われる。しかし、雇用者総数の約90％を占める中小企業の社員はその恩恵を受けていない」——佐々田社長は、この落差を新しい事業の入口とみた^[5][6]。

1社が単独で保養所を建てて維持するには固定費がかかる。社員のレジャーの好みも分かれ、稼働率は上がらない。多数の企業から集めた会員で契約施設を共同利用すれば、1社では持てない品揃えを月額の会費で賄える。留守宅管理で積み上げた人事部への営業と、全国の宿泊・不動産事業者との接点は、その仕組みを立ち上げる材料としてそのまま使えた。同じ人事部の決裁者が、留守宅管理と福利厚生の両方の発注権限を持っていた^[7]。

1993年9月、同社は企業の福利厚生を総合的に支援する代行サービス「福利厚生倶楽部」を開始した。提携先の宿泊施設やスポーツクラブ、レジャー施設の利用権を、会員企業の従業員が割引価格で使える会員制である。会費は従業員100名以下の企業が1人あたり月額1,000円、大企業が800円。企業から見れば、保養所という資産の維持費が、従業員数に比例する月額の費用へ置き換わる。メニューは7分野64アイテムで組み立てられた^[8][9]。

収益は、集めた会費を原資に、施設の仕入れ値と会員の負担額の差を埋める形で設計された。福利厚生倶楽部がホテルの部屋を7,000円で仕入れ、3,500円を会費収入から補填する。安く提供するほど会員が集まり、会費収入が増え、仕入れの交渉力も上がる。留守宅管理が物件1件ごとの手数料を積む商売であるのに対し、こちらは従業員数という別の単位で毎月の収入が積み上がる。同じ顧客に対し、性格の違う2つの収入源を持った^[10]。

立ち上がりは重かった。当初、会員が使える宿泊施設は9カ所、スポーツ施設は1つしかない。薄いカタログを持って営業に回ったものの、福利厚生を外部へ委ねるという考え方が企業に浸透しておらず、会員はほとんど増えなかった。数年間は赤字が続き、株主や取引金融機関からは事業の継続に反対する声が出た。留守宅管理の稼ぎを、育つかどうか分からない事業へ回す期間が続いた^[11]。

佐々田社長は中小企業への訪問を重ねた。証券アナリスト向けの講演では、この時期を「中小企業へのお百度参りを重ねて」5、6年と表現している。1999年3月期末の会員は15万人弱。その半年ほど前から大企業の加入が相次ぎ、1999年8月末には2,000社・19万人を超えた。同年9月、同社は日本証券業協会に株式を店頭登録し、創業から32年で公開市場での調達手段を得た^[12][13]。

潮目を変えたのは、1998年以降の金融機関への公的資金注入であった。注入を受けた金融機関の多くは保養所などの不要資産の売却を決めたが、社員や労働組合との関係から代わりの制度を用意する必要があり、そこで福利厚生倶楽部が注目を集めた。不要資産の圧縮は一般事業会社にも広がった。中小企業の従業員のために設計した仕組みへ、大企業がこぞって入会した。1997年3月末に約5万5,000人だった会員は、2003年には70万人を超えた^[14][15]。

収益への寄与も入れ替わった。1999年3月期の営業収益141億40百万円のうち福利厚生代行は8.3％にすぎなかったが、営業総利益で見ると32％を占め、翌期には50％弱へ届くと佐々田社長は説明している。売上の比率と利益の比率が食い違うのは、会費が仕入れを介さない収入である一方、留守宅管理が営繕や実費の立て替えを抱えるためであった。2003年3月期の福利厚生代行の売上高は約56億円、連結売上高241億円の23％を占めた^[16][17]。

販売網の広げ方にも工夫があった。1999年10月に麻生セメントとの合弁で福利厚生倶楽部九州を、2000年5月に名古屋鉄道との合弁で福利厚生倶楽部中部を、同年7月に中国電力との合弁で福利厚生倶楽部中国を設立し、地域の有力企業を地方の販売窓口として取り込んでいる。中小企業を1社ずつ訪ねる営業を全国で繰り返す代わりに、地元で信用のある企業の取引先網を借りる形であった。2001年7月の持株会社化で、福利厚生代行事業は新設会社のリロクラブへ承継された。会員数は2017年3月期末に544万人へ達し、週刊東洋経済は同年、企業のコスト削減を追い風にニッチ市場で伸びる例として同社を取り上げている。企業の人事・総務の制度は頻繁には変わらず、一度契約すれば複数年にわたり使われる。景気が悪化するほど外部委託が進むため、会員基盤は不況期にも崩れにくかった^[18][19][20]。

会員数は2011年3月期末の284万人から2025年3月期末の727万人へ2.6倍に増えた。2025年3月期の連結売上収益1,429億円、営業利益304億円のうち、福利厚生事業は最大の利益源にあたる。1993年に立てた二本目の柱は、留守宅管理から派生した借上社宅管理・賃貸管理・観光と並ぶ4事業構成のなかで、最も安定した収入を供給する位置に移った。海外事業の減損で自己資本比率が一時13％まで下がった2024年3月期にも、この事業の収益は揺らがなかった^[21][22]。