東京海上ホールディングス 代理店8万店の販売網維持 料率自由化を前に直販へ踏み込まず、代理店経由の販売を軸に据える選択

規制の傘が消えるとき、何を残し何を捨てるか

この経営判断の核心は、財務の危機ではなく、規制という後ろ盾が消える前に何を守り何を変えるかという問いにある。料率の横並びと認可に守られた半世紀のなかで、東京海上は約8万の代理店網という業界最大の販売装置を築いた。自由化はこの装置を、最大の強みにも最大の重荷にも変えうる。規制の恩恵を最も受けた王者ほど自由化の打撃を最も受けるという逆説の前で、樋口体制は販売網を切り縮めるのではなく、抱えたまま鍛える道を選んだ。好調な首位のうちに、守るべき強みと変えるべきコスト構造を切り分けた点に、この決断の特徴がうかがえる。

守った販売網が正しかったかは、一つの数字では測れない。自由化のあと損保業界は価格競争と再編に向かい、東京海上も持株会社化と海外の買収で姿を変えていく。それでも、規制が消えるとき既存の強みを手放して身軽になるのではなく、その強みを競争に耐える形へ作り替えるという構えは、以後の同社の選択に繰り返し現れる。規制に守られた優位が崩れる日に、何を残し何を捨てるか――東京海上の料率自由化への対応は、その問いに早い時期から向き合った事例として読める。

Yutaka Sugiura, 2026年7月