料率完全自由化への対応と「代理店との共存」

損害保険の保険料率は長らく料率算定会の横並び料率と大蔵省の認可に守られ、各社は価格ではなく営業で競い合った。護送船団行政と呼ばれたこの仕組みのもとで、東京海上火災保険は代理店の数を増やすことに力を注ぎ、同社だけで約8万もの代理店網を築いた。正味保険料の業界シェアは18%に達し、海上保険をはじめとする企業保険に強みを持つ三菱系損保の首位として、戦後半世紀の国内市場を独走した。保護行政の傘の下で積み上げたこの強さは、料率が自由化されれば、そのまま重荷へ変わりかねなかった^[1][2]。

護送船団行政に最初の風穴を開けたのは外圧だった。1996年5月、米AIUが傷害保険の料率改定について「根拠が不透明」として大蔵大臣に異議を申し立て、日本の護送船団行政に宣戦布告した。同年12月、日米保険協議が決着し、日本の損害保険料率を1998年7月までに完全自由化する方針が固まった。自動車保険料などは地域や年齢に応じて各社が自由に設定でき、損保業界は厳しい価格競争に向き合う環境となった^[3][4]。

自由化は段階を追って現実になった。1998年1月、企業向け保険が全面自由化され、新商品の発売に必要とされてきた大蔵省の事前認可が原則不要になった。続く7月には、個人向けでも独占禁止法の適用除外を受けた料率算定会の料率を使う義務がなくなり、各社が契約者のリスクに見合った保険料を独自に決められる制度に変わった。横並びの料率で守られてきた世界が、価格で競う世界へ組み替えられた^[5][6]。

価格競争の号砲は、外資の攻勢として先に鳴った。自由化を前倒しする形で1997年9月にリスク細分型自動車保険が解禁され、米国のアメリカンホームが発売に踏み切った。年齢や車の使用目的で細かくリスクを分け、事故の危険が低いと判断された契約者には保険料が3割近く安くなる。規制の恩恵を最も受けてきた東京海上こそ、自由化の打撃を最も重く受ける立場にあった。中堅損保のような小回りは利かず、1万4000人という業界最大の社員数が、価格の下落が進むほど重荷になりかねなかった^[7][8]。

それでも樋口公啓社長は、巨大な販売網を捨てなかった。護送船団行政のもとで競争が営業に集中した結果、東京海上だけで約8万もの代理店ができたと振り返り、通信販売を使う外資の攻勢と料率自由化のなかで、この膨大な販売網が弱みに転じかねないと認めた。そのうえで、みずから直販に乗り出す道はとらず、代理店と組んで競争に臨む道を選んだ。「代理店との”心中”」とまで評された、退路を断つ選択だった^[9]。

共存を選んだ以上、東京海上は代理店網を価格競争に耐える装置へ鍛え直すほかなかった。同社は1974年に業界初の自動車保険オンラインシステムを稼働させ、1988年から90年にかけての総合オンラインの高度化で電算化を先導してきた。大量の契約と事故処理を低い単価でさばくこの蓄積が、料率自由化で保険料が下がる時代に、対面販売のコストを支える土台となった。守るべき販売網と、それを支える機械化への投資を、自由化の前に手当てしていた^[10]。

販売網を守る選択の先で、東京海上が次に用意したのは事業の器だった。金融ビッグバンで持株会社が解禁されると、2002年4月、東京海上火災保険と日動火災海上保険は共同株式移転で株式会社ミレアホールディングスを設立した。国内で初めての上場保険持株会社であり、邦損保の持株会社化を先導した。料率自由化への対応で固めた首位の販売基盤が、持株会社化とその後の海外展開へ進む体力の前提となった^[11]。