ワークスアプリケーションズ 問題解決型インターン導入 問題解決能力の発掘を狙った、採用の物差しそのものの作り替え
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何をなぜ決めたか
- 概要
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2002年8月、ワークスアプリケーションズが問題解決能力発掘インターンシップを始めた経営判断。学生に実務に近い課題を解かせ、成績上位者へ入社資格を与える方式を採り、2008年には年間1,800人の学生を受け入れる規模に達した。
- 背景
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同社は代理店も下請け開発も使わず、顧客と要件を詰める工程から実装までを同じ社員に担当させていた。この作り方は分業に慣れた中途採用者と相性が悪く、必要な人材を新卒から育てるほかなかった。
- 内容
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1999年に始めたプロフェッショナル養成特待生制度を発展させ、選考の場を社外の学生へ広げた。日本企業のインターンシップが会社見学の域を出なかった時代に、実務課題の成績で入社資格を配る方式を採った。
- 含意
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採用施策というより、製品設計から逆算した生産要素の確保にあたる。標準機能を厚くし続けるという製品戦略と、育成に時間を要する人員構成は表裏の関係にあり、後年に人員が急増した時期には同じ関係が制約として働いた。
いつ何が起きたか 6件
筆者の見解
強みの条件が、そのまま制約の条件になった
この判断の核心は、採用の工夫ではなく、製品設計から人材要件を逆算した点にある。カスタマイズをなくすには標準機能を厚くするしかなく、厚くするには設計と実装を分けない社員が要り、その社員は新卒から育てるほかない。三つは一本の線でつながっており、どれか一つだけを真似ても機能しない。競合が追随できなかったのは、機能表を写すことはできても、この線を丸ごと引き直す必要があったからだと考えられる。同社が新卒に賭けたのは人材理念が先にあったからではなく、労働市場に必要な人材が存在しなかったためである。
もっとも、同じ線は制約としても働いた。育成に時間を要することを前提に組まれた仕組みは、人員が年に千人単位で増える速度と両立しない。同社の連結従業員は2010年6月期の2,216名から2017年6月期の7,559名へ7年で3.4倍になり、その間に製品の作り直しも並行して走った。人を先に採るという判断は、採った人を育て切れる速度の内側でのみ成立するものであった。産業の側に分業の慣行がある限り、その慣行を採らない企業は自前で人を作るしかなく、独自の作り方を選んだ製造業にも同じ構造が現れる。
Yutaka Sugiura, 2026年8月
業績の推移
同じ問いに直面した会社
同じ問いに直面した会社
参考文献
- 有価証券報告書 第10期・第14期（株式会社ワークスアプリケーションズ）