本社主要機能の淡路島移転——東京一極集中に背を向けた地方分散

パソナグループを率いる南部靖之は、早くから東京への一極集中を災害に対する弱さととらえてきた。2008年のリーマン・ショックや2011年の東日本大震災を経て、その危機意識は行動へと傾いていく。地震や富士山の噴火、テロといった非常事態はいつか繰り返されるとみて、機能を一カ所に束ねた本社のかたちそのものを問い直そうとした。人材サービスを本業とする同社にとって、拠点を分けておくことは、いざというときに事業を止めないための備えでもあった^[1]。

移転先の淡路島は、思いつきで選んだ地ではない。同社は2008年から淡路島で農業や観光の地域創生事業を手がけ、入社式を島で開くなど、社員が土地になじむ機会を重ねてきた。南部は東京一極集中を問題ととらえ、少しずつ淡路島で事業を広げてきたと語る。雇用を生み出す余地は大都市よりむしろ地方にあるという確信が、観光施設や農業法人の集積となって、本社移転より先に形をとっていた^[2]。

構想は2020年に降ってわいたものではない。南部は2015年の時点で社員へ移転の考えを示し、新入社員から毎年20人を選んで淡路島へ送り込み、受け入れの土台を年ごとに厚くしていった。オフィスや住宅、子どもの教育環境、通信網といった生活と仕事の基盤を先回りで整え、発表の時点では受け入れを担うチームが100人規模に達していた。理念を掲げるだけでなく、人が移り住める条件をあらかじめ用意した点に、この決断の周到さがうかがえる^[3]。

2020年9月1日、パソナグループは本部機能の淡路島移転を正式に発表した。人事・財務経理・経営企画・広報・IT/DXなどを担う約1,800人のうち1,200人を、2024年5月末までに東京から淡路島へ段階的に移す計画である。新型コロナウイルスの感染拡大で働き方やオフィスの見直しが広がるなか、事業継続計画（BCP）の観点から主要機能を地方へ分散させるという狙いを前面に置いた。都心に本社を構える大企業の常識に対する、正面からの問い直しだった^[4]。

災害への備えとして温めてきた構想を実行へ押し出したのは、コロナ禍だった。南部は、もし何も起きなければ移転を口で言うだけの「オオカミ少年」になっていたかもしれないと振り返り、感染症の拡大が背中を押した面があると認めている。在宅勤務が一気に広がり、本社が都心になくても仕事は回るという実感が社会に生まれたことで、地方分散は理想論から現実の選択肢へと変わった。長く抱いてきた問題意識が、外部環境の急変と重なって形を得た^[5]。

発表は驚きとともに、疑いの声も呼んだ。本社機能の地方移転は、東京を離れられない社員を辞めさせる「体のいいリストラ」ではないか、という見方である。南部はこれを退け、来られない人は無理をしなくてよい、来たい人が大勢いるのだから譲ってくれればよいと語った。実際、子どものアトピーやアレルギーを理由に地方暮らしを望む家族層の希望が、予想を超えて多かったという。強制ではなく希望を軸に据えることで、移転を働き方の選択肢として示そうとした^[6][7]。

移転は掲げた数字を実際に達成した。2024年7月、パソナグループは、淡路島に着任した社員が同年5月末時点で約1,300人に達し、当初の目標を上回ったと明らかにした。2020年の発表時に掲げた「2024年5月末までに約1,200人」という計画を、期限どおりに満たした形である。料理人やアトラクションの接客係など、当初は数えていなかった職種まで含めれば、島内で働く社員は約2,000人に上った。人が動くかどうかを危ぶむ声を、移転は人数で押し返した^[8]。

数字は移転後も伸び続けた。移転から5年を数えた2025年も、淡路島でパソナのために働く社員は約2,000人の水準を保ち、当初の想定を上回る規模で定着した。移り住んだ社員とその家族は、過疎に悩んできた島の人口を押し上げ、地元の雇用や観光にも広がった。一方で、災害への備えと社員の暮らしという狙いが形をとる裏で、観光や農業を成長の柱に育てる三つ目の目標は、なお道半ばにある。移転の成否は、拠点を分けたことだけでなく、島で新たな事業を根づかせられるかにかかっている^[9]。