米壁装材大手Korosealの買収による海外進出と専業卸からの脱却

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国内壁紙シェア5割で頭打ちの専業卸が、なぜ143億円を投じて北米へ踏み込んだか

更新:

時期 2016年11月
意思決定者 安田正介 社長
論点 海外進出と収益構造の転換
概要
2016年11月、サンゲツが米国オハイオ州の壁装材大手KOROSEAL INTERIOR PRODUCTS HOLDINGS, INC.の全株式を取得し、完全子会社化した経営判断。国内壁紙卸で約5割のシェアを持ちながら成長余地が細っていた専業卸モデルから、北米の業務用内装市場への進出によって脱却を図る、同社の海外M&A史上最大級の案件であった。
背景
1990年代後半までに国内壁紙卸市場でシェア約5割を固めたサンゲツは、国内一極集中の収益構造のまま成長の頭打ちに直面していた。2014年就任の安田正介社長のもとで、2016年4月に新ブランド理念を策定し、特化・専門化と海外展開を長期戦略として掲げていた。
内容
買収額は有利子負債を含めて1億3,400万ドル（約143億円）で、財務諸表上ののれん等の取得価額は約110億円規模とされる。Korosealは北米の医療・ホスピタリティ・教育施設向けなど非住宅市場の壁装材販売を主力とし、サンゲツが手薄だった海外の業務用内装市場への足がかりとなった。
含意
買収後、海外セグメントは数年にわたり赤字が続き、2020年3月期にはKoroseal社で約59億円規模の特別損失を計上した。国内内装卸の安定収益を海外赤字が打ち消す時期を経て、2022年の現地新社長のもとで黒字転換へ向かった。長い安定収益を意図的に揺さぶる転換の対価が、数字にそのまま表れた。
筆者の見解

安定収益を手放す、という選択

この買収の重さは、金額そのものよりも、国内で完成していた高収益モデルをあえて揺さぶった点にあるように見える。国内壁紙シェア5割という安定は、成長の頭打ちと表裏であった。サンゲツは、その安定を数年の赤字と引き換えにしてでも、北米の業務用内装という未知の市場を取りに行った。効率と安定を優先すれば手を出しにくい選択に踏み込んだ点に、専業卸からの脱却という言葉の本気度がうかがえる。

もっとも、買収した事業がすぐに果実を生んだわけではない。のれんの減損と数年の赤字を抱え、現地経営陣を入れ替えてようやく黒字化の入り口に立った経緯は、海外M&Aの難しさをそのまま映している。国内で通用した卸の仕組みが、そのまま海外で機能するとは限らない——その現実を、6年がかりの再生が示したとみることができる。北米事業が全社の利益を底上げする構造へ育つかどうかは、なお次の課題として残されている。

Yutaka Sugiura, 2026年7月

背景

国内シェア5割の頂上と、成長の頭打ち

サンゲツは1990年代後半までに国内壁紙卸市場でシェア約5割という他社が追従できない地位を固めていた。ショールームと分厚い見本帳を全国に展開し、施工業者や設計事務所が一社で内装商材を揃えられる体制を築いた強みは、裏を返せば国内内装という単一市場への依存でもあった。新設住宅着工が長期的に細るなかで、国内一極集中の収益構造のまま成長を続ける道は狭まりつつあった。専業卸として磨いた仕組みが完成の域に達したことが、次の柱を外へ求める動機になっていった[1]。

2014年に非同族の専門経営者である安田正介氏が社長に就任すると、同社は物流投資・関連M&A・組織近代化を相次いで進めた。同時期の上位株主には英国系の長期保有外資が連名で7%超を占め、機関投資家からの収益性・資本効率への要求も強まっていた。2016年4月には新ブランド理念を策定し、長期戦略を特化・専門化と海外展開の方向で明示した。国内で完成した卸モデルを海外へ移植できるかどうかが、安田体制の中心的な問いとなった[2][3]。

決断

143億円を投じた北米市場への足がかり

2016年11月、サンゲツは米国オハイオ州で壁装材の製造販売を手がけるKOROSEAL INTERIOR PRODUCTS HOLDINGS, INC.の全株式を取得し、完全子会社化すると発表した。買収価額は有利子負債を含めて1億3,400万ドル、日本円で約143億円にのぼった。財務諸表上ののれん等を含む取得価額は約110億円規模とされ、いずれの数字で見ても、同社の海外M&A史上最大級の投資であった。商品調達やデザイン・機能の開発で既存事業との相乗効果が大きく、米国市場に参入する際の足がかりになるとの判断が、買収の理由に挙げられた[4][5]。

Koroseal社は北米の医療・ホスピタリティ・教育施設向けなど非住宅市場の壁装材販売を主力としており、サンゲツが手薄だった海外、とりわけ北米の業務用内装市場への入り口となった。買収は単独では終わらず、2017年1月に国内施工のフェアトーン、同年12月にシンガポールの内装大手Goodrich Global Holdings Pte. Ltd.を相次いで子会社化し、1年余りの間に東南アジア・北米・国内施工と複数領域の買収を実行した。国内で築いた卸の機能を、海外の販路と施工へ束ねる構想が、連続した買収に表れていた[6]。

結果

数年の赤字と、現地経営陣の入れ替え

海外・施工M&Aは、長く国内内装卸専業として安定してきた同社の収益を一時的に揺さぶった。2018年3月期の連結営業利益は前年比33.5%減の50億円に落ち込み、翌期も59億円にとどまった。海外セグメントは2018年3月期に売上171億円で損益マイナス8.7億円、翌期も赤字が続き、とりわけKoroseal社では2020年3月期に約59億円規模の特別損失を計上した。海外M&Aで取得したのれん・無形資産の減損が断続的に発生し、国内内装卸の安定収益が海外赤字で打ち消される時期が2018年3月期から2020年3月期にかけて続いた[7]。

北米Koroseal社は、2022年7月に就任した新社長のもとで生産性改善と品質管理の刷新が進み、2023年3月期以降に損益が黒字転換した。新社長には海外駐在経験のある製造業出身者を起用し、日本本社との意思疎通が円滑になった点が再生の鍵になったとされる。買収から損益改善まで約6年を要した北米事業は、他地域より一足先に黒字化の見通しを得た。海外事業を抱え続ける覚悟と、現地経営陣の入れ替えを断行する判断が結果につながった事例といえる[8]。

海外事業は、赤字を抱えながらも売上規模を広げていった。2018年3月期に171億円だった海外セグメント売上は、2019年3月期に209億円、2025年3月期には298億円まで拡大した。買収後は2018年6月に株式会社サンゲツ沖縄、2020年3月にベトナム合弁Sangetsu Goodrich Vietnamを設けるなど、Korosealと2017年のGoodrich Global買収で得た拠点を軸に現地法人の整備を進めた。北米単独の黒字化に続き、海外事業全体が全社の利益を底上げする構造へ移れるかどうかが、次の焦点となった[9]。

出典・参考