ピジョン国立病院機構の院内保育一括受託による保育事業への本格参入と、14年後の受託終了

ピジョンは1998年1月期と1999年1月期、2期続けて減収減益に陥った。出生数が減るうえに、売上高の4割を占める消耗商材が価格競争にさらされたためである。経営管理本部長であった松村誠一氏が主幹となり、2000年1月期を初年度とする中期経営計画を策定した。生産子会社の整理統合と、哺乳瓶や乳首といった付加価値の高い商材の利益構造の見直しにより、2000年1月期は増収増益に戻した。松村氏は同年4月に社長へ就いた^[1]。

既存事業の立て直しと並んで松村社長が計画に置いたのが、新規事業の基盤づくりであった。1999年7月には子会社を設立し、中高年女性を対象にした旅行事業とカルチャースクール、健康補助食品の販売を始めた。もう一方に据えたのが、1993年に始めていた保育施設の運営を含む子育て支援事業である。ベビー用品と介護用品という二つの収益源の間を埋め、同じ顧客を長い時間にわたって抱える体制をつくることが、当時のねらいであった^[2][3]。

参入の機会は、育児用品とはまったく別の場所から生じた。2004年4月、全国154の国立病院が独立行政法人へ移行し、これに伴って約6,000人の賃金職員が雇い止めとなった。病院・保育士・労働組合・保護者の4者による運営委員会が担ってきた院内保育園も、この独法化を機に民間企業へ丸ごと委託された。行政改革が、育児用品メーカーの前に受け皿としての市場を開いた^[4]。

同じ時期、ベビー用品各社は1兆円規模とされた市場の縮小に備えた。コンビはベビーカーの苦戦を受けて知育玩具など周辺商品を投入し、ユニ・チャームは水遊び用の紙おむつを発売した。ピジョンが選んだのは商品の外側である。すでにトヨタ自動車や日立製作所の事業所内保育園を受託運営しており、松村社長は子育て支援サービスの売上高を5年後に80億円と、当時の倍以上へ伸ばす考えを示していた^[5]。

2004年4月、ピジョンは独立行政法人化した国立病院機構の院内保育園の運営を一括で受託した。受託した施設の数は資料によって食い違う。同社の有価証券報告書は113箇所と記し、週刊東洋経済は当初116園、2004年7月時点の記事では115カ所と伝えた。本稿は会社自身の開示である113箇所を基準に置く。数え方の違いが残るとはいえ、100を超える施設を一度に引き受ける規模であった点は動かない^[6][7]。

一括受託は、施設と運営権だけを受け取るものではなかった。それまで働いていた保育士の9割にあたる600人余りが、ピジョンの職員募集に応じて同社へ転籍した。希望者全員を引き受けたことで保育の混乱は避けられた一方、賞与は国立病院時代の年4か月余りから半分以下に減り、50歳代では年収が50万円以上下がった。委託法人は3年ごとの公募で見直される仕組みで、受託の足元は当初から動きやすかった^[8]。

受託を足がかりに、ピジョンは保育を第二の事業へ引き上げようとした。2005年7月に公表した中期経営計画では、保育・託児分野で圧倒的なナンバーワン企業を確立すると宣言した。有価証券報告書にも、保育・託児分野で業界トップの地位を確固たるものにすること、認可・認証保育園の受託を積極的に進めること、幼稚園と保育園を一体化した総合施設の運営へ広げることの3点を掲げ、業務提携やM&Aも視野に入れると記した^[9][10]。

対象は国の施設から自治体へ移った。公立認可保育園の運営を民間に委託する公設民営の案件でピジョンは実績の面で先行し、2005年度には東京都大田区と練馬区で新たに2園を受託した。2005年12月1日付で練馬区立光が丘第八保育園の運営を引き受け、翌年度には中野区立打越保育園も加わった。前年4月に施行された次世代育成支援対策推進法を受けた事業所内保育所の開設案件も重なった^[11][12]。

自治体案件は始まって3か月でつまずいた。光が丘第八保育園では保育士26人のうち8人が辞め、練馬区は2006年3月17日付で、退職者が相次いだ原因の究明と短時間保育士の増員など4項目の改善策をピジョンへ要求した。同社は24日付で改善策を盛り込んだ報告書を提出したが、翌25日の父母を交えた協議会で、現状認識と分析が表面的だと区から指摘された。協議会では安易な委託だとする父母の声も相次いだ^[13]。

誤算は人数の条件にはなかった。練馬区は常勤保育士24名以上を義務づけ、ピジョンはそれを上回る26名を配置した。集まらなかったのは短時間の保育士で、ローテーション勤務で回そうとしたために常勤の負担が重くなったと、練馬区の河口浩児童青少年部長は述べた。区の側にも落ち度が残った。専門家による選定委員会が該当なしと答申したにもかかわらず、区役所幹部を中心とする選定会議がピジョンを選び、選定から委託までは4か月しかなかった^[14]。

その後も事業は続いたが、採算は薄いままであった。2018年1月期の子育て支援事業の売上高は75億41百万円と前期比2.0%増になった一方、セグメント利益は2億18百万円にとどまり、売上高に対する利益率は3%に届かなかった。2017年に定めた第6次中期経営計画は、5つの報告セグメントのうちこの事業だけ売上目標を引き下げ、2017年1月期の73億円を2020年1月期に30億円とする計画を掲げた。縮小は会社自身の計画に書き込まれていた^[15][16]。

幕引きは2018年3月に訪れた。国立病院機構における院内保育の一括受託契約が満了し、更新されなかった。2019年1月期の子育て支援事業の売上高は44億72百万円と40.7%減り、有期契約の従業員の雇用契約満了に伴って連結の従業員数は前期末より625名減った。翌期の売上高は34億92百万円、セグメント利益は49百万円まで下がり、残ったのは事業所内保育施設74箇所である^[17][18]。

契約が切れた影響は、翌期の決算説明の場で会社自身の口から語られた。2019年6月10日の第1四半期電話会議で、ピジョンは当四半期が前期割れとなった最大の要因は子育て支援事業の6.7億円の減収であり、それは国立病院機構の院内保育所の一括受託が前年3月末で契約満了となったことに起因すると説明した。14年前に業界トップへ押し上げた受託は、四半期の減収要因として振り返られる位置に収まった^[19]。