富士通 IBM互換で国内首位に システムエンジニアを前面に立てた営業体制の構築と、その積み上げによる逆転
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何をなぜ決めたか
- 概要
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1970年代、富士通は天才技術者・池田敏雄氏の主導のもと、世界を支配するIBMに独自技術で挑むのではなく、IBM互換の大型汎用機とシステムエンジニア主体の営業で挑む道を選んだ。この選択は1980年に国内売上で日本IBMを上回る逆転として結実した経営判断。
- 背景
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資本自由化を控え、基本設計からソフトまでを握るIBMが世界市場を支配していた。国策として電算機の国産化が急がれるなか、富士通は独自アーキテクチャを自前で開発する道と、IBMと互換の機械で顧客を取り込む道の岐路に立っていた。
- 内容
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清宮博社長のもと、1974年5月に米アムダールへ出資してIBM互換機の開発体制と販売網を得た。続いて1976年3月に社長へ就任した小林大祐氏がシステムエンジニアの集団を主戦力に据え、価格ではなくサポートで競争優位を確立する営業体制を構築した。
- 含意
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独自技術で正面から挑まず巨人の生態系に相乗りする選択は、後発勢が世界最大手を追い抜く合理的な賭けであった。1980年の逆転と1990年代の3極体制を生んだ一方、追随者ゆえの脆さは2000年代初頭の危機の遠因ともなった。
いつ何が起きたか 7件
筆者の見解
追随がもたらした光と、その裏の脆さ
この決断の核心は、世界の巨人へ独自技術で正面から挑むのではなく、互換とサービスという搦め手で挑んだ点にある。アーキテクチャを一から築く重荷を負わず、IBMが育てた生態系に相乗りして体力を温存し、そのうえで人によるサポートで差をつける——正攻法を避けたこの構えは、後発の国産勢が世界最大手を追い抜くうえで、きわめて合理的な賭けであったのだろう。とりわけ小林大祐氏が主戦力に据えたシステムエンジニアの営業文化は、機械そのものより顧客の課題解決で稼ぐという発想を早くから根づかせ、のちに富士通の背骨となるシステムインテグレーション事業の源流ともなった。
もっとも、互換という選択は、追随者ゆえの脆さを宿命として抱えていた。相乗りする土俵をIBMが握っている以上、その巨人が汎用機からダウンサイジングへ舵を切れば、富士通もまた足元を揺さぶられる。実際、1990年代に入ると売上の多くを稼いできた大型汎用機がぐらつき始め、2000年代初頭の巨額赤字の遠因ともなった。相乗りが与えてくれた勝機と、相乗りゆえに逃れられない脆さは、表裏の関係にあった。それでも、資本自由化の荒波のなかで世界の巨人を自国市場で上回ってみせた1980年の到達は、限られた資源で強大な相手に挑む後発企業の一つの解を示した事例として、なお示唆に富む。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
業績の推移
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参考文献
- 読売新聞（1959年10月4日）
- 経済時代（1963年5月）
- 読売新聞（1971年10月22日）
- 富士通 有価証券報告書（2025年3月期）【沿革】
- 日経ビジネス（1976年8月30日）
- 読売新聞（1980年5月28日）
- 日経ビジネス（1993年1月25日）
- 富士通 会社年鑑（1986年版）