雪印物流・東急ロジスティック等の連続買収による「大企業ノンコア物流子会社の受け皿」モデルの確立

1999年、日産自動車がカルロス・ゴーン氏の下で非中核事業の売却方針を打ち出した際、鎌田正彦社長はユニゾン・キャピタルと組み、日産系の物流会社バンテック（売上高約600億円）の買収に挑んだ。当時のSBSは売上高約150億円の未上場企業で、規模の差は大きかった。この案件でSBSはバンテックを取得できず、鎌田社長にとって悔しい経験として残った^[1]。

単独では大手の物流子会社に手が届かないという現実は、その後のSBSの動き方を規定した。買収そのものを諦めるのではなく、まず自己資金と信用力を厚くする段階を踏んでから、大企業が手放す物流子会社を引き受ける買い手に回るという順序である。この経験は、数年後の店頭登録と持株会社化という制度整備の伏線になったとみることができる^[2]。

2003年12月、SBS（当時：株式会社エスビーエス）は日本証券業協会への株式店頭登録を果たした。創業から16年での上場であり、事業会社単体の物流ベンチャーとしては中堅水準の歩みだったが、その後の連続M&Aを支える資金調達インフラとしての意味合いは大きかった^[3]。

2004年7月、SBSは純粋持株会社へ移行した。買収した会社を傘下にぶら下げる「グループ・ホールディングス型」の制度設計で、取得した会社のブランドと組織文化を温存したまま、財務とガバナンスだけを統合する仕組みである。鎌田社長はこの持株会社移行と店頭登録の組み合わせで、以後20年にわたる連続M&Aの土台を整えた^[4]。

2004年5月、SBSは雪印物流株式会社（現SBSフレック）の株式を取得した^[6]。雪印物流は、2000年の雪印乳業集団食中毒事件で雪印グループが縮小するなかで切り出された物流子会社であり、低温物流のノウハウと冷凍冷蔵設備を有していた。SBSはこの企業を傘下に取り込み、低温食品物流という新領域への足場を得た^[5]。

この買収は、鎌田社長のM&A戦略が本格的に動き出す開幕点となった。以後20年にわたり、SBSは大企業から切り出される物流子会社を次々と取り込んでいくパターンをここで設定したことになる。バンテック買収の失敗から5年、店頭登録と持株会社化という受け皿を整えたうえでの、最初の実践であった^[7]。

2005年6月、SBSは東急グループから東急ロジスティック（後のティーエルロジコム、現SBSロジコム）・日本貨物急送（現SBSフレイトサービス）・伊豆貨物急送の3社を、TOB（株式公開買い付け）・株式取得で一括取得した。業績不振で系列再編を進めていた東急グループ側の条件は、この3社をまとめて引き取ることであり、取得総額は160億円であった^[8][9]。

この取得規模は、当時のSBSの身の丈を大きく超えていた。資金は東京三菱銀行（現三菱UFJ銀行）が設定したコミットメントライン200億円と、新株予約権付社債（転換社債）50億円の発行で賄われた。前年12月期の経常利益が7億円にとどまる規模の会社が、単年で160億円規模の買収に踏み切った点に、この決断のリスクの大きさがうかがえる^[10][11]。

連結売上高は2003年12月期の194億円から、雪印物流取得直後の2004年12月期に451億円、東急グループ3社の取得を経た2005年12月期には893億円へと急拡大した。2006年4月には商号をSBSホールディングスへ変更し、本社を東京都墨田区太平へ移転、同年12月期の売上高は1,426億円に達した。旧東急ロジスティックを母体とするSBSロジコムは、現在もグループ売上高の2割近くを占める中核事業に育っている^[12][13]。

2013年6月には、グループ全体でブランドを統一し、雪印物流→SBSフレック、東急ロジスティック→SBSロジコム、日本貨物急送→SBSフレイトサービスなど、物流子会社14社の社名を一斉に「SBS〇〇」へ変更した。買収先の組織文化は温存しつつ対外ブランドだけを統一するという二段構えのガバナンス設計は、この2004〜2005年の連続買収を通じて実地に確かめられ、後年の運営方針として定着した^[14]。