豪州での食肉垂直統合と牛肉輸入自由化への備え

日本ハムは1963年の鳥清ハム合併で国内首位に立った後も、事業をハム・ソーセージの加工にとどめなかった。同業の多くが原料肉を外部から仕入れて加工に徹するなか、大社義規社長は食肉そのものの調達基盤を自ら握る道を選んだ。その最初の一歩が、1977年の米ロサンゼルス・デイリーフーズ社の買収であった。同社は現地経営を続けるかたわら、輸入食肉をめぐる国際情報を集め、来るべき国際化への備えとした^[1]。

デイリーフーズの買収は、日本の食肉企業として初の本格的な海外食肉会社の取得であった。翌1978年には豪州に現地法人を設け、調達の足場を米国から南半球へ広げた。買収直後の海外事業は赤字を計上したが、原料の調達から販売までの流れを作り替えて黒字へ転じさせた。目先の収益よりも、海外で食肉を扱う経験と人材を蓄えることを優先する長期の投資であった^[2]。

この海外投資が始まった時期は、日本の農産物市場を開く外圧が強まっていく流れと重なっていた。1977年末には、対日黒字を減らす方策として牛肉の輸入枠を大幅に増やし、オレンジの季節自由化を検討すべきだとの議論が政府内で表面化した。ハム・ソーセージの原料である豚肉と異なり、牛肉は輸入が厳しく管理された品目であり、その枠が緩む方向は食肉業界の前提を揺るがす変化であった^[3]。

もっとも自由化はすぐには進まなかった。1978年には中川農相が、いまの制度を変えて自由化する気持ちはさらさらないと反対を表明し、制度そのものは据え置かれた。それでも大社社長は、自由化を遠からず訪れる与件とみて備えを進めた。後年、環境が厳しく業績が伸び悩む時期こそ新しい仕事の種をまくときであり、「慎重に大胆」に構えるのがよいと語っている。制度が動く前に調達基盤を固める判断は、この構えの延長にあった^[4][5]。

1980年代後半、日本ハムは豪州での食肉事業を一気に垂直統合へと進めた。1987年にと畜・食肉処理を担うオーキー・アバトゥア社を、翌1988年には肥育のためのワイアラ牧場を、1990年には流通を担うTBS社を相次いで買収した。牧場での肥育、と畜・加工、そして流通までを一つの流れとして自ら抱える体制が、豪州に築かれた。原料を市場から買う立場から、原料をつくる立場へと転じる構えであった^[6]。

調達の主軸を米国ではなく豪州に置いた点に、この判断の性格が表れている。大社社長は、良い牧場があれば米国も考えるとしつつ、牛の質は豪州のほうがよさそうだと述べた。新興工業経済群で牛肉の消費が増え始め、地理的にも豪州は牛肉の生産地として将来性があるとみていた。日本向けの調達にとどまらず、アジアの需要を見据えた生産拠点として豪州を選ぶ、長い射程の立地判断であった^[7]。

一連の買収は、規模の面でも本業に匹敵する投資であった。牛肉輸入が自由化される直前、大社社長は、1988年3月期から1990年3月期までの3年間で、牛肉の生産拠点を確保するため豪州を中心に1000億円を投じてきたと明かした。あわせて生肉の営業拠点には100億円を投じ、1991年度から3カ年で85から100へ増やす方針も示した。自由化の号砲が鳴る前に、調達から販売までの網を張り終える算段であった^[8]。

川上の調達を握る一方で、川下の販売網も厚く保った。大社社長は自ら豪州の牧場や食肉処理場に足を運び、現地に派遣した社員と各地で懇談している。国内では関連会社を含め約4300人の営業員が小売店を回るルートセールスを敷き、食品や雑貨のメーカーを抑えてマーケティング実力度で首位に立っていた。原料を自らつくり、加工し、店頭まで届ける製販一貫の形が、自由化を前に一つに結びついた^[9][10]。

自由化を目前にした市場の見立ては、日本ハムの先行投資に好意的であった。1990年、同社は自由化後の需要拡大をとらえ、自由化3年後の1994年3月期には経常利益が前期比1.4倍の300億円台に乗る公算が大きいとみられていた。豪州の牧場買収から国内外の販売拠点づくりまで早くから重ねた先行投資の成果が、ここで出るとの観測であった。ハム・ソーセージの伸びが鈍るなかでも、生産と販売の一貫体制が利益成長を支えるとされた^[11]。

1991年4月、牛肉輸入は自由化された。円高と自由化は畜産業界の姿を変え、とりわけ牛肉市場の変動は大きかった。海外の生産基地づくりで勝敗が分かれ、米国に拠点を求めた組が軒並みつまずくなか、豪州に進出した組はおおむね成功したと評された。年間約12万トンを輸入する最大手として、日本ハムは豪州主軸の選択で勝ち組に回った。自由化元年を含む1992年3月期の連結売上高は7,559億円、当期純利益は132億円であった^[12][13]。

もっとも、豪州で調達基盤を築いたことと、海外法人が独立して稼ぐこととは、別の課題であった。この区別は、当時はまだ表に出にくかった。海外事業本部が独立したセグメントとして開示されるようになると、2016年3月期に13億円、2017年3月期に47億円、2018年3月期に38億円と赤字が続く実態が見えてきた。海外の子会社群は日本向けの調達基地としては機能していたが、現地で利益を生む事業としては育ちきらなかった^[14]。

調達で先行したことは、そのまま収益源の多様化にはつながらなかった。食肉を安く大量に押さえる力は国内首位を支えたが、海外そのものを利益の柱に育てる論理は後回しにされた。この曖昧さを残したまま投資が続いたことは、海外事業本部の赤字として積み上がり、資本効率を問う声を招いた。海外の子会社群は調達基地としての役割を果たす一方で、独立した利益源としては育たず、グループ全体の資本効率を損なう要因として次第に顕在化した^[15]。