旧敵・西武百貨店との経営統合——「西武化」再建とミレニアムリテイリング傘下入り

そごうは2000年7月に民事再生法を申請し、負債1兆8700億円の破綻処理は裁判所の監視下へ移った。再建の指揮を託されたのは、かつて売り場を奪い合った西武百貨店で1992年以降のリストラを主導した和田繁明氏であった。興銀の要請で2000年7月26日に特別顧問へ就き、2001年1月31日には東京地裁がそごうの再生計画を認可した。翌2月、和田氏はそごうの社長に就任し、休眠子会社であった（株）十合を受け皿に据えて、西武の支援を仰ぐ再建へ踏み出していく^[1]。

そのとき（株）十合は、西武の子会社で商業施設の企画を担う「ミレニアム企画」に株式の95%を握られ、そごうは資本の面でも旧敵の傘下へ組み込まれていた。2001年2月には十合と西武百貨店が包括的業務提携を結び、3月に発足した新体制では取締役14人のうち10人を西武出身者が占めた。破綻企業が自力ではなく、かつて競い合った相手の経営に身を委ねる異例の再建が、ここから動き出したとみられる^[2][3]。

和田氏が持ち込んだのは、金融支援による延命ではなく、経営そのものを西武流に作り替える設計であった。地域ごとの品ぞろえを競う従来の個店主義を退け、商品開発・物流・情報システムを標準化するチェーンオペレーションで、百貨店の高コスト体質を断つ。和田氏は「日本の百貨店業界は再編の方向に向かわねばならない。その第一弾がそごうと西武百貨店になる」と語り、そごう再建の先に業界そのものの再編を見据えていた^[4]。

構想の核は規模であった。西武25店の6000億円とそごう11〜12店の5000〜6000億円を合わせれば売上1兆2000億円に達し、しかも出店地域は重ならない。商品化計画を一本化すればスケールメリットが働き、「西武二五店とそごう一一店が出会って初めて、やっと本格的な商品開発ができる」と和田氏は述べた。買収の是非を争う合併よりも、両ブランドを残す持株会社形式が日本の実情に合うという読みが、後の統合の下敷きとなっていた^[5]。

2001年1月に認可された再生計画のもと、和田氏は着任から半年余りで9店を閉め、約3200人の希望退職と解雇を進めた。旧幹部を一掃し、社員には全社共通の行動基準を朝礼で唱和させて意識改革から着手する。売り場を削ってでも倉庫を整える「システム化五項目」を導入し、全店に売場面積比5%以上の在庫スペースを課すなど、西武で自ら築いた手法を細部まで移植していった^[6]。

倒産による信用失墜で売上は前年比約15%減へ落ち込んだが、和田氏は「今年一年はどん底をはいずり回る」と織り込みつつ、改革の成果は翌年以降に出ると見ていた。2003年度の営業黒字化、2006年度の営業利益率2%超という工程表を描き、資金繰りに余裕の出る2004年には西武との合併・統合が視野に入る。破綻処理の後始末ではなく、旧敵との一体化を最初から到達点に据えていた点に、この判断の性格がよく表れている^[7]。

「西武化」の象徴となったのが旗艦店・横浜店の全面改装であった。2001年12月に地下食品フロアを刷新し、一年かけて全フロアを、2004年までに全国11店を作り替える計画を掲げた。改装は当初2002年3月着手の予定だったが、再生計画の想定より2年早く2001年度に営業黒字となる見通しを受け、半年繰り上げて始まった。もっともこの黒字は販管費を2割近く削った結果にとどまり、売上は依然前年比14%減で、店舗の稼ぐ力の回復はなお先の課題として残っていた^[8]。

中身の入れ替えはさらに進んだ。前期の1600名に続き2001年10月には45歳以上を対象に100名の希望退職を募り、12月にはそごう出身の横浜店長をわずか9か月で西武出身者へ替え、3店を除く全店長を西武出身者が占めた。2002年2月には十合・西武の統合商品部が発足し、横浜店の食品売り場には西武の高級スーパー「ザ・ガーデン」が初めて入る。器はそごう、人と商品と仕組みは西武という置き換えが、資本統合の実体を先取りして進んでいた^[9][10]。

「西武化」で足場を固めたそごうは、資本の統合へ進んだ。2002年9月にそごうグループ9法人を（株）そごうへ合併して事業を1社に束ね、2003年5月には（株）十合が西武百貨店へ50億円を出資して発行済株式の43.6%を握り、筆頭株主となった。同月、十合・そごう・西武百貨店の3社はグループ経営への移行で基本合意し、6月1日に十合は商号を（株）ミレニアムリテイリングへ改め、本社を東京・千代田へ移して持株会社として動き出した^[11][12]。

発足時のミレニアムは、総売上高4542億円・11店のそごうと、6070億円・21店の西武百貨店を傘下に置き、両社で売上1兆円規模に達した。持株会社が本部機能を担い、そごう・西武の両ブランドを残したまま商品・顧客・人事・情報システムの戦略を共有する構図は、和田氏が2年前に描いた持株会社案をほぼそのまま形にしたものであった。かつて競合として奪い合った二つの名門が、破綻を触媒に一つの経営へ収れんしたとみることができる^[13]。

再建は計画を上回る速さで進んだ。横浜店の営業黒字が再生計画の想定より2年早く2001年度に立ったのに続き、2003年には東京地裁がそごうの民事再生手続の終結を決定した。2000年7月の申請から2年半ほどでの終結は、破綻直後には自力再建の可否すら危ぶまれた企業としては異例の早さであった。負債1兆8700億円という事業会社最大の破綻が、旧敵の経営手法の移植と資本統合を軸に、法的整理の枠組みから短い期間で抜け出したことになる^[14][15]。

それでも「西武化」への評価は定まらなかった。倒産で傷ついた「そごう」の名を捨てて西武の看板に替えたほうが売上は伸びるという見方に対し、和田氏は「そごうの名前は消さない」とこだわり続けた。器はそごうでも中身は西武という店づくりが、そごうの包装紙が担ってきた贈答需要まで引き受けられるのかという疑問も、業界内には残っていた。統合による再生の成否は、この後セブン&アイの傘下でなお問い直されていく^[16]。