ヤオコーの狭山店リニューアルと食生活提案型スーパーへの業態転換

1990年代の首都圏では、価格を前面に立てるコモディティディスカウント型のスーパーが、既存の総合スーパーから客と売上を奪っていた。食卓の提案を売りにしてきたライフやサミット、マルエツといったチェーンも、この安値攻勢の前では価格対応に追われた。安く大量に仕入れて安く売る競争は、店舗数と仕入れ量がものを言う。規模が大きいほど有利になるこの土俵で、地域に根ざした中堅がそのまま伸び続けられる保証はなかった^[1]。

ヤオコーは埼玉県の小川町に発した青果店を出自とし、1988年の店頭登録から1993年の東証二部、1997年の東証一部指定替えと、地域チェーンから上場企業への階段を9年で駆け上がっていた。もっとも、市場での評価が上がっても事業の規模はなお小さく、年商は500億円に届かない。仕入れ量で大手に対抗できない以上、値付けの安さで正面から競うのは無理筋であった。1994年に始めた3カ年ローリングの中期経営計画のもとで、どの土俵に立つのかという選択が迫られていた^[2]。

1998年10月、ヤオコーは埼玉県狭山市の狭山店を全面改装でリニューアルオープンし、「ライフスタイルアソートメント型スーパーマーケット」と名づけた新しい業態を打ち出した。値段の安さで集める店から、顧客の食卓の場面に合わせて品ぞろえを編む食生活提案型の店へ、狭山店を実験台にして転じた。規模で勝てない土俵を降り、提案の質で選ばれる店をめざす業態転換であった^[3]。

提案型を選んだ理由を、川野幸夫社長はのちに会長として顧客像の変化から説き起こしている。かつては同じものを大勢が求める「十人一色」だった需要が、「十人十色」を経て、一人の客が場面ごとに違うものを欲しがる「一人十色」へ細分化した。この多様化に応えるには、全店一律の品ぞろえでは届かない。売上高が500億円に満たない自社に、仕入れの力で押すディスカウントの道は初めから狭く、顧客ニーズへの密着でしか活路はないという読みが、業態選択の底にあった^[4]。

業態転換の核は、店の品ぞろえを誰が決めるかを変えた点にある。ヤオコーは、地域特性や季節、週ごとの食卓ニーズに合わせて品ぞろえを編集する権限を、本部ではなく店舗の店長やパートナーと呼ぶパート社員へ委ねた。本部は商品調達と物流の標準化、業態フォーマットの設計、研修の提供に回り、個々の店の品ぞろえには踏み込まない。この分業が、のちに「個店経営」と呼ばれる運営思想の骨格となった^[5]。

川野幸夫社長は、現場に権限を渡す「全員参加の商売」こそが個店を強くすると考えていた。顧客の変化に応えるには組織運営を個店経営へ変えるほかない、という判断である。狭山店の改装は当初こそ一店だけの試みだったが、成果を見た他店の店長やパートナーから同じ業態への転換を望む声が相次ぎ、試行は全店へと広がっていった。上からの号令ではなく現場の手ごたえが横へ伝播する形で、個店経営はチェーン全体の運営様式に育っていった^[6]。

狭山店で生まれた業態は、全店に広げる仕組みへと制度化されていった。ヤオコーは第3次中期経営計画（2000〜2003年）で「チェーンとしての個店経営」を掲げ、全社を挙げて個店経営を強化する目標に据えた。有価証券報告書はこの運営を「個店経営の確立」と表現し、1998年の狭山店リニューアルをヤオコーの業態転換の始まりと振り返っている。一店の実験は、地域スーパーのアイデンティティそのものに書き換えられた^[7][8]。

提案型の店は、それを裏で支える機能がなければ回らない。ヤオコーは2003年4月に惣菜製造の三味を分社してデリカ事業の内製化を進め、狭山をはじめとする物流拠点を相次いで整え、2012年1月にはヤオコーカードを導入して購買データで品ぞろえ編集の精度を高めた。現場の編集力と本部のバックヤードが噛み合ったことで、この業態は連続増益を生む収益基盤となり、2025年3月期には単体で36期連続の増収増益に到達した^[9][10]。