目利きを捨てた標準化買取モデルとフランチャイズ・チェーン化

古書店の商いは、長らく店主の目利きに支えられてきた。業界には「目利き10年」という言葉があり、持ち込まれた古本をいくらで買い取るかのノウハウを身に付けるには最低でも10年かかるとされた。初版や装丁の状態を見極めて1冊ずつ値を付ける熟練は、買取にも販売にも欠かせない。うずたかく本が積まれた薄暗い店内という古書店の姿は、この属人的な商いと表裏だった。誰でも売り買いに参加できる市場とは言いがたく、業態そのものが閉じていた^[1]。

1990年5月、坂本孝氏は神奈川県相模原市に「BOOK OFF」の第1号店を開いた。当初は赤字が続いたが、次第に固定客が付いて黒字化のめどが立ち、翌1991年に会社を設立してチェーン化に踏み出す。ここで坂本氏が直面したのは、熟練の目利きに頼る限り、店を増やそうにも査定できる人材がそのつど必要になり、チェーンとして複製できないという壁だった。属人性の高い業態を、そのままで全国へ広げることはできなかった^[2]。

坂本孝氏の決断は、目利きという参入障壁そのものを捨てることだった。本を中身で価値判断するのをやめ、汚れ具合という外見だけで機械的に値を決める方式に切り替えた。マニュアルでは定価の10分の1を上限に、表紙の汚れやページの傷み具合に応じて買値を数段階に分ける。買い取った本は研磨機で汚れを落として新刊並みに整え、半額前後で売る。数カ月置いても売れない本は、生鮮食品の閉店間際の値下げと同じ感覚で百円棚へ回す。査定を熟練の技から誰でも従える作業へ落とした点に、この判断の核心があった^[3]。

坂本孝氏自身は、この転換を「これによって素人でも買い取りができる中古本屋を可能にした」と語っている。どれほど希少な本でも価値は汚れ具合で決まるという割り切りは、古書店の常識からは逸脱していた。だが、在庫日数の管理にすら費用のかかるPOSを使わず、数カ月ごとに貼り替える価格シールの色で判断するといった徹底ぶりで、運営コストを切り詰めた。熟練を要する仕事を、マニュアルと単純作業の組み合わせに置き換えたことが、次の複製を可能にする土台になった^[4]。

標準化した査定は、フランチャイズと組み合わさって威力を発揮した。1991年10月、ブックオフは全国でのフランチャイズ展開を始める。一般のチェーンが本部から商材を供給して求心力を保つのに対し、ブックオフは新規出店時にのみ本部が初期在庫を渡すだけで、あとは現地で買い取って現地で売る自給自足を原則とした。査定が誰にでもできる作業になっていたからこそ、遠隔地の加盟店でも本部の目利きに頼らず店を回せた。属人性を捨てた設計が、そのまま複製可能なチェーンの設計図になっていた^[5]。

複製の仕組みは急速に回り始めた。1993年6月期には直営9店と加盟25店を数え、売上高は8億円。従業員はわずか23人で、店舗の社員は店長1人に絞り、買取も販売価格の決定もパート・アルバイトに委ねる体制だった。フランチャイズ加盟の申し込みは70件を超え、坂本孝氏は事業拡大に自信を見せた。その後もモデルはそのまま全国へ広がり、2004年の東証二部上場に至る規模まで店舗網が拡大していく。標準化が複製を生み、複製が成長を生む循環が働いた^[6]。

もっとも、この仕組みは効率と非効率を同時に抱えていた。本を中身で選別しないということは、売れにくい本まで買い取るということでもある。仕入れが常に販売を上回り、出店が続くうちは在庫が回るが、出店ペースが落ちれば在庫が膨らむ。当の日経ビジネスも、2000年の時点で「非効率な買い取りの仕組み、つまりブックオフ成長の原動力そのものを見直さなければならない時期がやってくる」と課題を指摘していた。標準化という強みは、裏側に構造的な在庫リスクを抱えたまま全国に広がっていった^[7]。