任天堂 ダイヤ交通など多角化の全敗 トランプ専業を脱するための多角化とその全敗
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何をなぜ決めたか
- 概要
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1960年代、トランプ・かるた専業で国内シェア8割を占めた任天堂が、単品経営の頭打ちを破るため、山内溥社長のもとでタクシー（ダイヤ交通）・即席食品（サンオー食品のインスタントライス・ふりかけ・ラーメン）・乳母車・複写機など本業と無縁の分野へ次々と多角化し、いずれも失敗して1969年までに撤退した経営判断。
- 背景
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ディズニートランプのヒットとテレビCMで1963年ごろトランプ国内シェア8割を築いたが、単品ゆえに需要が一巡すると1964年から売上の伸びが止まった。1956年の渡米視察で本業の市場規模の天井を見ていた山内氏は、本業の外に次の収益源を求めた。
- 内容
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1961年に近江絹糸と共同出資でサンオー食品を設立し、乾燥米に湯をかける"インスタントライス"やキャラクター付きふりかけを売り出した。山内氏は1955年からタクシー会社ダイヤ交通を率い、のちにレジャー機器・乳母車・複写機にも参入したが、いずれもトランプで培った技術や販路との連続性を欠いた。
いつ何が起きたか 6件
筆者の見解
失敗が消去法で教えた勝ち筋
この多角化の失敗が任天堂に残したのは、二つの教訓だった。一つは、競争優位に立てるのは自分たちが土地勘を持つ娯楽の領域に限るという、事実上の選択と集中である。もう一つは、当たり外れの大きい娯楽で工場も在庫も自前で抱えない、身の丈をわきまえた経営である。次の収益源を外に求めて全敗した経験こそが、任天堂に進むべき方向を消去法で指し示した。
この時期に固まった型——設備を持たず外注に徹し、当たれば大きい娯楽に資源を集中する——は、光線銃からゲーム&ウオッチ、ファミコン、そしてスイッチへと続く任天堂の高収益体質の骨格になった。少人数の本体が巨額の利益を生む構造は、1960年代の全敗から逆算された哲学の延長線上にある。成功譚ではなく撤退の記憶にこそ原点がある点に、この会社の特異さがうかがえる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
業績の推移
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参考文献
- 日経ビジネス 1983年5月30日号（日経マグロウヒル社）
- 日経ビジネス 1986年3月17日号（日経マグロウヒル社）
- 経済情報 1964年3月号（経済情報社）
- 国友隆一『セガvs.任天堂 : 新市場で勝つのはどっちだ!?』（こう書房, 1994年）
- 『企業の歴史 : 明治百年』（経済春秋社, 1968年）