バブル不況からの再建——高島準司の現場再建と都心ビル路線の継続

住友不動産は、住友グループのなかでは後発のデベロッパーであった。1974年に住友銀行から転じた安藤太郎氏が社長に就くと、郊外宅地が脚光を浴びる時期に住宅部門を縮小し、経営資源を新宿副都心をはじめとする東京の都心オフィスビル賃貸へ振り向ける逆張りで会社を立て直してきた。ところがバブルが崩壊すると、1990年代を通じて不動産価格の下落が続き、賃貸ビルを柱とする同社にも打撃が及んだ。連結の営業収益は1993年3月期の4465億円から1994年3月期には3880億円へと縮み、最終損益は赤字に転じた^[1]。

会長に退いていた安藤氏は1992年、この不況を「経営者の大学院」と呼んだ。株や土地の騰貴が永遠に続くと皆が思い込んだのがバブルであり、積極拡大論者だった自らもその途中で「これはおかしいぞ」と思い始め、金利が上がって過剰流動性が是正されれば地価も下がるはずだと社内にチェックを指示した。ところが地価は下がるどころか上がり、新しい土地を買うなという指示は緩んでしまった。賃貸が主体で被害は比較的軽く済んだものの、「買わなきゃよかった」と思う物件はいくつかあり、手綱の引き締めは中途半端だったと深く反省していた^[2]。

1994年6月、高島準司氏が社長に就いた。東京大学法学部を出て当時花形の石炭産業へ進み、住友石炭鉱業の北海道・赤平炭坑では炭坑労働者家族のよろず便利屋として、社宅の修繕からゴミ集め、幼稚園の入学手続きまでを担った異色の経歴の持ち主である。1971年に住友不動産へ入り、新規事業の開発を担当してホテルやゴルフ場からマムシの養殖まで検討した末に賃貸ビル事業を選び、売り上げの6割以上を稼ぐ「孝行息子」に育て上げた。そのビル事業がオフィス不況で苦戦するなか、現場からいきなり再建の本丸に立った^[3]。

高島氏はリストラに迷いはないとして、肥大化した組織のスリム化に着手した。8本部42部3室あった組織を6本部28部へと改廃し、ビル事業の不振をマンションや住宅子会社の頑張りで補って3年後の飛躍を期した。「イエスマンは不要」を持論に、料亭を嫌って毎週のように若手社員を居酒屋へ連れ出し、機構改革の狙いを語り合った。この再建の動きは、1997年の第一次中期経営計画の策定へとつながり、住友不動産は以降、3年単位の中期計画を軸とする経営へ切り替えていった^[4]。

再建の途上でも不動産価格の下落は止まらなかった。1998年3月期には特別損失681億円を計上し、連結の当期損益は660億円の赤字に沈んだ。それでも住友不動産は、バブル期に拡大した事業を整理する一方で、都心賃貸ビルの開発・取得はやめなかった。並行して1995年に規格住宅を、1996年4月には戸建住宅の全面リフォームを建替えの半額以下の定額制で提供する「新築そっくりさん」を投入し、ビル賃貸一本に頼る事業構成を避ける布石を打った^[5]。

深い傷を負いながらも都心ビル投資を続けた判断は、翌1999年3月期に連結当期純利益109億円と業績を黒字へ戻し、2000年代以降のビル賃貸収益の成長につながった。他社がバブル後にREITの活用へ方針を変えていく時期にも、住友不動産は自社でビルを保有し続ける路線を貫いた。安藤氏が築いた都心ビル集中の路線を、高島氏の現場再建が引き継ぎ、バブル崩壊という試練を越えて基本構図として残したとみることができる^[6]。