大塚商会経営刷新構想「大戦略」の策定と、支店ごとに分かれていた顧客情報の全社一元化
- 概要
- 1993年、創業者の長男で取締役経営企画室長だった大塚裕司氏が、経営の刷新構想"大戦略（大塚経営戦略）"をまとめた。支店ごとに分かれていた顧客情報を営業から経理、サポートまで全社で一本化し、基幹系と情報系をPC-LAN上でつなぐ設計である。着手の動機は借入金の膨張への危機感にあった。
- 背景
- 大塚商会は訪問販売と支店網で顧客を積み上げ、売上高と社員数がほぼ同じ速さで伸びる会社であった。バブル崩壊で人を採っても売上高が伸びなくなり、借入金は年商の約半分にあたる868億円まで膨らんでいた。オフコンからパソコンへのダウンサイジングも同時に進んでいた。
- 内容
- 生産性の向上を目的に、支店ごとにばらばらだった顧客情報を全社で一元化した。基幹系と情報系をつないで全部をPC-LAN上で動かし、基本のマスターを1本にする構想である。売上計上基準の変更や在庫の一元管理、営業経費の管理徹底といった社内の仕組みの見直しも同時に進んだ。
- 含意
- 単体売上高は1993年の2,024億円から2001年に3,036億円へ5割増えた一方、社員数は5,451人から6,251人へ15%の増加にとどまった。人を増やした分だけ売るやり方から抜け、2001年のSPRや後年のAI活用へつながる土台となった。
筆者の見解
財務の問題を、営業のやり方として解く
1993年の大戦略を、DXの先取りという言葉で読むと要点を外す。着手の理由は技術ではなく、年商の約半分にあたる868億円の借入金であった。借入金を減らすには売るか削るかしかないところで、大塚裕司氏が選んだのは、支店ごとに分かれていた顧客情報を一本にまとめ、同じ人数でより多く売れる形へ営業を組み替える道であった。財務の問題を、営業のやり方の問題として解いたところに、この構想の性格がうかがえる。
もっとも、効き目がすぐ出たわけではない。構想がまとまった1993年12月期の経常利益は11億5,000万円にとどまり、1998年12月期には創業以来の減益で17億円まで落ちている。大塚裕司社長自身、基幹系の取り組みを始めた年として1998年を挙げており、絵を描いてから会社の形が変わるまでには5年前後を要したとみられる。同じ時期に大塚實社長が人事評価制度の作り替えで現場を動かしていたことも、あわせて数えるべき要因といえる。
Yutaka Sugiura, 2026年7月
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