赤字転落後の構造改革（2024年・住友化学の決断）

何をなぜ決めたか：創業以来最大の赤字を受け、減損と資産売却で1年でのV字回復を優先した再建

概要

2024年3月期に親会社の所有者に帰属する当期損失3,118億円という創業以来最大の赤字を計上し、岩田圭一社長は2024年4月に抜本的構造改革の概要を策定・公表した。前年11月に始めた短期集中業績改善策で事業再構築・在庫削減・投資厳選・資産売却を進め、2023年度からの2年間で約7,000億円のキャッシュを創り出しながら、赤字の震源であるペトロ・ラービグ社と住友ファーマに正面から手を入れた。全社横断の構造改革クロスファンクショナルチームを置き、岩田圭一社長みずからがリーダーとして指揮を執った。

背景

2000年代以降、石化事業の抜本的競争力強化、ライフサイエンス事業のクリティカルマスの確保、ICTを中心とした新規事業の育成という3つのコア戦略を進め、非石化事業の拡大によるスペシャリティ化で一定の成果を示していた。しかし技術のコモディティ化の加速や中国等での大型プラントの新増設という外的要因に加え、5事業部門がそれぞれの成長を目指すことで経営資源が分散し、医薬品での目利き・開発力も不足した。

ペトロ・ラービグ社をはじめとする石化事業と、非定型抗精神病薬ラツーダの特許切れを迎えた住友ファーマの業績が同時に悪化し、5事業部門をエンジンとした成長モデルは限界を迎えていた。

内容

減損損失は2024年3月期に2,694億円へ膨らみ、うち1,335億円が住友ファーマの子宮筋腫・子宮内膜症治療剤マイフェンブリーの特許権、254億円が千葉工場のエッセンシャルケミカルズ製造設備であった。事業構造改善費用も484億円を計上した。

ペトロ・ラービグ社については2024年8月にサウジ・アラムコ社と合意し、持分約22.5％を総額約702百万米ドルで売却するとともに、貸付金750百万米ドルを債権放棄した。住友ファーマは販管費と研究開発費を絞り込み、外部専門家の起用と経営人材の派遣でガバナンスを強めた。2024年10月1日には5事業部門を4つへ組み替え、長期的に目指す企業像を「Innovative Solution Provider」と定めた。

含意

短期の改善は速く表れた。2025年3月期のコア営業損益は前期の1,490億円の損失から1,405億円の利益へ転じ、親会社の所有者に帰属する当期利益は386億円の黒字となった。有利子負債は2024年3月期末の1兆5,635億円から2026年3月期末には1兆1,515億円まで減っている。2026年3月期のコア営業利益は2,084億円で、2025-2027年度中期経営計画が2027年度に掲げる2,000億円を初年度で上回った。ただ石化を抱えるエッセンシャル＆グリーンマテリアルズのコア営業利益は144億円にとどまり、利益の多くは住友ファーマとペトロ・ラービグ社の持分売却益が支えている。