過去最大の赤字を受けた抜本的構造改革と資産圧縮による再建

2024年4月30日、住友化学は経営戦略説明会を開いた。岩田圭一社長は開口一番、2023年度の純損失が3,000億円を上回り、危機レベルの数値になったと述べ、この事実を重く受け止めていると語った。同社は経団連の十倉雅和会長、その2代前にあたる米倉弘昌元会長と、財界総理を続けて送り出してきた名門である。総合化学最大手の一角として重工業日本を象徴してきた会社が、創業以来と自ら形容する赤字に直面していた^[1]。

赤字の規模は年度を通じて膨らんだ。2023年度の業績見通しは3度にわたって下方修正され、一時要因を除いたコア営業損益は1,490億円の赤字、最終損益は3,120億円の赤字となった。有価証券報告書ベースでは、2024年3月期の連結営業損益は4,888億円の損失、純損益は3,118億円の損失であった。前年の2023年3月期にすでに営業損益が310億円の赤字へ転落しており、単年の不運では説明のつかない下降が続いていた^[2][3]。

苦境の主因は、石油化学と医薬品という2つの事業の同時不振にあった。石化では、中国の景気停滞がアジアに波及し、用途の広い汎用品の市況が低迷した。とりわけ住友化学は、サウジアラビアの国営石油会社アラムコと組んだ合弁ペトロ・ラービグを持分法で抱えており、汎用品市況の悪化と石油精製マージンの縮小をまともに受けた。中国勢の増産で供給過剰が続く鶏飼料添加物メチオニンでも、製造設備の減損を迫られた^[4]。

医薬品の傷はさらに深かった。上場子会社の住友ファーマは、稼ぎ頭であった抗精神病薬ラツーダの米国特許が切れ、後発薬の登場で売上高が第3四半期までに97%も減った。特許切れを見越して買収でそろえた製品が期待に届かず、2,000億円超の損失を強いられ、住友ファーマの2023年度の純損益は3,150億円の赤字に達した。石化も医薬も一過性の落ち込みではなく、事業の構造そのものに問題を抱えていた点が、立て直しを難しくしていた^[5]。

岩田社長がまず打ったのは、手元資金を厚くする短期集中の業績改善策であった。事業再構築・在庫削減・投資厳選・資産売却の4本柱で、当初5,000億円としたキャッシュ創出目標を、進捗の速さを背景に2年間で7,000億円へ引き上げた。有利子負債は前年度末比で約3,000億円の圧縮を見込んだ。政策保有株の売却で600億円、厚生施設など不動産の処分を積み増し、在庫は約1,500億円を減らす計画であった。危機に直面して、まず身軽になることを優先した判断であった^[6]。

売却の網は事業そのものにも及んだ。ベストオーナーの視点で非中核事業を切り出すとして、住友化学は約30件の事業再構築案件を進めた。医療用画像診断のロイバント関連株を全株売却し、樹脂大手・住友ベークライトの持ち株を一部売却、海外のアルミ精錬事業からも資本を引いた。汎用品から高付加価値品へ事業ポートフォリオを組み替える方針のもと、稼ぐ力の乏しい資産を順に手放していった^[7]。

資産圧縮と並行して、赤字の震源そのものにも手を入れた。医薬品では、これまで独立経営を尊重してきた住友ファーマに対し、岩田社長は住友化学が中に入って取り組むと述べ、方針を転換した。住友ファーマは北米で約1,000人を削減し、研究開発費を大きく絞って1,000億円超の合理化効果を見込んだ。住友化学は債務保証による金融支援や経営人材の派遣で下支えする一方、岩田社長は保有株の売却まで含めてあらゆる選択肢を検討すると述べ、子会社の扱いに含みを持たせた^[8]。

石化では、20年来の懸案であるラービグにけじめをつけた。2024年8月に発表した財務改善プランに沿い、追加資金は出さない方針を明確にしたうえで、貸付金の債権放棄に踏み切って1,098億円の損失を計上した。国内では京葉エチレンの運営最適化を丸善石油化学と合意し、エチレンプラントの再編にも着手した。会社は2024年10月に4事業部門体制へ組み替え、2024年度にコア営業利益1,000億円・純利益250億円、そして高付加価値品を主力に据える「新生スペシャリティケミカル企業」への転換を掲げた^[9][10]。

短期の改善効果は、思いのほか早く表れた。2024年度は四半期を追うごとにコア営業損益が持ち直し、第3四半期累計では601億円の黒字と、前年同期の1,139億円の赤字から大きく反転した。牽引したのは、コスト削減と基幹3製品の拡販が進んだ住友ファーマと、半導体材料が好調な情報電子であった。最終損益も、ラービグ関連の債権放棄という一過性の負担を抱えながら、第3四半期累計で286億円の黒字を確保した^[11]。

通年でも再建は数字に結実した。2025年3月期の連結業績は、売上収益2兆6,063億円、営業利益1,930億円、純利益385億円となり、過去最大の赤字からわずか1年で黒字へ転じた。2年間のキャッシュ創出目標7,000億円も達成した。危機の宣言から短期の資産圧縮までを速い足取りで進めたことが、まず財務の底割れを食い止めた形であった^[12][13]。

もっとも、黒字転換は再建の完了を意味しなかった。反発の中身には事業売却益が相応に含まれ、稼ぐ力の回復とは切り分けて見る必要があった。石化では、ラービグの精製プラントが低付加価値の重油を多く産み、高付加価値品への転換には費用と時間を要する。国内エチレンの過剰能力もコンビナート特有の事情で再編が進みにくく、カーボンニュートラル対応の投資負担も重くのしかかっていた。市況の回復に頼らざるをえない部分が残っていた^[14]。

医薬品も、なお立ち位置を定めきれていなかった。住友ファーマは人員と研究開発費を削って足元の収益を立て直したものの、有望な新薬を生み出せなければ成長の道筋は描きにくい。岩田社長が保有株の売却まで選択肢に挙げていたことは、住友化学が医薬を自らの成長領域として抱え続けるかどうかを決めかねていたことの表れでもあった。会社が掲げた2030年度にコア営業利益3,000億円という目標は、農業・情報電子・再生医療を伸ばしきれるかにかかっていた^[15]。